反品牌策略：歐美企業(yè)的營銷實踐

不少企業(yè)不愿意輕易地將一些特定目標消費群拱手相讓給自己的競爭對手。因此，它們開始采用一種“反品牌”策略：推出新的品牌，使之在目標受眾、產品定價、品牌風格或者其他一些特性上都與母品牌截然不同，在擴展企業(yè)品牌組合的同時，有效地截住競爭對手的占位。

?反品牌策略的緣起

世界上沒有任何一個品牌是人見人愛的，像真理那樣“放之四海而皆準”，就算“萬人迷”也無法做到人人迷。面對一個特定的品牌，總有人愛它，總有人恨它，總有人對他無動于衷。就拿寶馬轎車為例吧，并不是任何一個人都希望擁有一部寶馬轎車。對有些人來說，這倒不一定是因為囊中羞澀，而是在他們看來，寶馬轎車更多的是一種象征——身份地位的象征，而這恰恰是他們不希望擁有它甚至連靠近它都會覺得不自在的原因。

寶馬被看成是一個極為兩極化的品牌：一方面是對此品牌癡迷不已、?？菔癄€不變心的忠誠車主，另一方面也有不少人固執(zhí)地認為“這是部挺不錯的車子，可惜不是我所想要的”。

消費者對一個特定品牌的態(tài)度截然不同很容易給該品牌的競爭對手一個很好的抗爭機會，對手會推出一個針鋒相對的品牌。在美國，就有一個名為“塔吉特”（Target）的連鎖折扣店，用時尚而不高貴、低價而不低質的產品以及精心的設計和謙卑的態(tài)度，在零售業(yè)這個已經被沃爾瑪?shù)纳侥反笫搴涂妓箍七@樣的批發(fā)式商場牢牢控制的行業(yè)里殺開了一條血路，成為一種全新的零售商業(yè)模式的領袖。

當然，在很多情況下，不少企業(yè)不愿意輕易地將這樣一些特定目標消費群拱手相讓給自己的競爭對手。因此，它們開始采用一種“反品牌”策略：推出新的品牌，使之在目標受眾、產品定價、品牌風格或者其他一些特性上都與母品牌截然不同，在擴展企業(yè)品牌組合的同時，有效地截住競爭對手的占位。當然，這種策略與品牌延伸有著很大的不同。常規(guī)的品牌延伸是充分利用母品牌已有的品牌特征向外進行延展，因此延伸之后的品牌會體現(xiàn)出一定的母品牌特性，而反品牌策略則需要完全不同的員工，甚至是完全不同的辦公環(huán)境，從而能夠讓它們遠離母品牌自由地生長。就像我們看到的很多關于品牌延伸的失敗案例一樣，反品牌策略也有極大的風險，稍有不慎，這樣的一個反品牌很有可能把自己和母品牌一起拖下水。寶馬采用反品牌策略推出了Mini，全球著名的酒店連鎖集團Starwood推出了W酒店，而美國三角洲航空公司則推出了Song，從它們的故事中我們可以一窺反品牌策略在使用過程中所遇到的一系列經驗教訓。

Mini作為寶馬的反品牌

反品牌策略如果運用得當，可以幫助企業(yè)進入到全新的領域。企業(yè)通常會擔心，貿然進入一個新領域會稀釋原有的品牌威力，因而猶豫不決，不愿意輕易涉足。寶馬則充分利用了反品牌所帶來的市場反響，踏上了一條很少有汽車品牌嘗試過的道路，將Mini推銷給那些壓根兒就不會購買寶馬轎車的消費者。

那么，Mini車主是一些什么樣的人呢？在心理上，他們永遠覺得自己是與寶馬車主截然不同的另一類人，對生活充滿了自信，快樂是其生命的主旋律。在他們心中，天地永遠明朗寥廓，未來永遠有著無法想象的希望。他們就像是小孩子，人生剛剛在他們眼前展開，一片海闊天空的景象。確實如此，每一個Mini車主總是從每一個細節(jié)上要與那些追逐“終極駕駛機器”的寶馬車主們有所區(qū)別。你不能隨隨便便地說他們駕駛的是小寶馬，也不能把他們的愛車看成是寶馬的替代品。Mini是微型的，很可愛的，同時也是很獨特的，有時候甚至是讓人不知所措的。而Mini車主們并不反對人們用描述他們愛車的詞語來描述他們自己。用Prophet品牌咨詢公司總裁兼首席執(zhí)行官邁克爾·鄧恩的話說，Mini就是反寶馬。Mini具有極強的抗擊偶像特性，它所面對的是那些極富創(chuàng)意性的審美主義者，所吸引的是這樣的一群人：他們把自己的生活看成是一塊油畫帆布，可以在上面隨性涂抹，畫了刮去，刮了再畫。

Song作為三角洲航空公司的反品牌

不少公司開始實施自己的反品牌策略。這些公司在實施反品牌策略方面獲得了成功，其中一個重要因素就在于，它們并不吝于談論反品牌與母品牌之間的差異。而在Song公司內部，這恰恰是管理層一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢不愿意過多討論的話題。Song是三角洲航空公司推出的反品牌，目的是吸引那些有別于三角洲航空公司乘客的消費者。但是，三角洲航空公司的反品牌策略在推行了不久就遇到了很大的挑戰(zhàn)，效果并不顯著，以至于三角洲航空公司最終宣布，要把Song品牌重新收回納入到集團旗下，不再獨立運營。在三角洲航空公司宣布這個消息之前，Song公司在對外宣傳中，總是過多地強調自己與所有美國大型航空公司的不同之處，宣稱Song品牌就是要給一個被大多數(shù)消費者視為非常嚴謹而且有點陳舊的行業(yè)吹入一些新鮮空氣。但是，Song品牌的命運所展示的恰恰是反品牌策略潛在的風險之一，即用之不當，反而會彰顯母品牌的缺點和弱勢。當然，如果母品牌運營良好，那么其風險相對會小一些，可是對于Song品牌來說，出自于一個經營不善的母體，可以說天生底氣不足，其經營難以為繼也就不足為怪了。

尤其關鍵的是，三角洲航空公司的主管們面對Song所采取的反品牌策略從來就沒有給予足夠的支持，更不用說讓Song公司的運營完全脫離集團的掌控了。要想創(chuàng)造一個成功的反品牌，至關重要的一點，就是需要為其搭建一個條理清晰的組織架構。例如，Starwood旗下的W酒店，其公司遠離母公司總部。這樣的做法所帶來的一個好處，就是W可以在形成自己的公司文化DNA時，更多地著眼于一個持續(xù)一致的以消費者為中心的策略，而不是試圖與母公司Starwood保持一致。

在采用反品牌策略時，還需要為反品牌創(chuàng)造一個全新的品牌文化和認知，因此讓兩個企業(yè)在架構上和運營方式上有所區(qū)別也是非常重要的。企業(yè)架構或者運營上的類似雖然說不會招致太多異議，但是最終會給消費者帶來相似的感覺，而這正是反品牌策略所最忌諱的。如果反品牌與母品牌雷同，那么也就沒有存在的必要。

一開始，Song公司希望打造出一個完全有別于三角洲航空公司的品牌認知。根據(jù)Song公司的說法，在設計Song品牌時，是按照非航空品牌的宗旨去設想的，希望把Song品牌打造成是一個生活方式品牌而不是一個航空公司品牌，因此更多地考慮品牌所代表的態(tài)度和感覺。而為了捕捉到這種態(tài)度和感覺，Song公司特意虛擬了一個名叫“凱瑞·舒瓦茨·羅素”的人物，以幫助營銷人員將自己的客戶看成是一個活生生的人，而不只是一些人口統(tǒng)計學數(shù)據(jù)。羅素所代表的正是Song品牌的目標受眾，她是一個35歲左右的女人，家庭收入在15萬美元以上，已婚并育有兩個或三個孩子，住在波士頓或者紐約郊區(qū)的小鎮(zhèn)上。Song公司把羅素描繪成一個女性，同樣也顯示出Song品牌所設定的目標消費者與傳統(tǒng)的航空業(yè)所服務的消費者不同。為了更好地展示與三角洲航空公司的差異不是為了與它競爭，Song公司還更多地聚焦于三角洲航空公司未曾涉足的航線，而且希望自己所開辟的航線能吸引住羅素這樣的女性消費者，例如度假旅游勝地，像佛羅里達、拉斯維加斯和加勒比海岸。然后，Song公司還為自己的品牌添加了能夠吸引住羅素們的品牌元素，即成熟的、感性的、有自我風格的。這些元素在各個客戶觸及點上得到了充分的體現(xiàn)：從機艙的內部裝飾到專門聘請時尚設計師凱特·斯派德設計乘務員制服。而且，Song公司還時刻提醒自己，時尚歸時尚，但是不能過于昂貴。價格對于反品牌來說是一個非常重要的策略因素，倒不是說這些目標顧客不能承擔略高于常規(guī)的費用，只是對于這些人來說，她們不會心甘情愿地將錢浪費在機票上，而是想把錢花在那些與她們更能產生情感共鳴的物品和服務上去，比如說住豪華酒店，或者是讓孩子享受一下滑雪樂趣，甚至是一次額外的SPA體驗。

Song公司的計劃看起來很符合邏輯，也很值得推行，但是Song和三角洲航空這兩個品牌之間的巨大差異卻給兩個公司帶來了尖銳的矛盾和強烈的緊張感。Song公司主管梅普說：“我們在一門心思打造一個獨立的、與眾不同的品牌的同時，也忘記了自己的邊界。我們沒有能夠讓人們感知到Song的成功就是三角洲航空的成功?！盨ong公司所擁有的先進設備和精美的乘務員制服在兩個公司的員工隊伍中造成了一種不公平的感覺。很多主管和員工們抱怨說，既然三角洲航空公司經營不善，那么為什么要在這個新品牌上投入這么多的財力、物力。

最終，三角洲航空公司決定放棄同時經營兩個品牌的策略。2006年5月，Song公司被收回到三角洲航空公司旗下。

其實，對于一個汽車制造商、一個航空公司或者是一家酒店來說，讓自己的品牌在每一個目標顧客那里都具有獨特個性絕非易事，而這也正是采用反品牌策略的關鍵所在。在Song品牌短暫的生命中，它一直在試圖創(chuàng)造出一種獨特的體驗，因此它在航行中提供其他航空公司所不能提供的服務，如有機食品，用真正馬提尼酒杯裝的馬提尼酒，每個乘客面前有一個電視屏幕，可以讓乘客自由地觀看電視、電影或者玩游戲。Song公司的終極目標是飛機上有199個座位，而199個乘客可以享受到199種不同的體驗。

當然，要讓一個航空公司對服務的定制跟一家汽車公司對汽車的定制一樣，基本上是不可能的。汽車的產品線更容易被調整，進行定制化生產。比如，Mini車主可以選擇油漆色，可以選擇整車噴上一種顏色，也可以選擇車身與車頂噴上不同的顏色，甚至還可以噴上條紋或者圖案。

說到費用，有不少人錯誤地認為，采用反品牌策略就是推出一些比母品牌略為低廉的產品，但事實上反品牌和折扣品牌是兩個完全不同的概念。只是推出比母品牌低廉的產品并不能吸引新顧客，而只能讓那些母品牌的潛在顧客花更少的錢。反品牌所針對的并不是那些一心想購買母品牌但是又囊中羞澀買不起的顧客。盡管Song和Mini所推出的產品確實比母品牌的產品價格要低一些，但是它們并沒有讓人們感覺到它們是折扣品牌，因為它們所強調的是自己的獨特設計。正如行業(yè)專家所指出的那樣，許多Mini車主很有錢，他們花在Mini汽車上的錢并不少于寶馬車主。

W作為Starwood的反品牌

與Song與Mini相比，W酒店更能體現(xiàn)出反品牌與折扣品牌之間本質上的差別。W是Starwood推出的一個全新的酒店品牌，所針對的賓客就是那些不愿意被人們誤認為是祖父輩富人的當代富人。酒店行業(yè)巨頭Starwood旗下的這個新品牌目前已經擁有20家酒店，而且相當豪華。如果你在8月份去美國芝加哥這個炎熱難耐的中部城市，入住W酒店一個晚上就將讓你花費300美元，而同屬于Starwood旗下的太平洋酒店僅為240美元，喜來登則為180美元。當然，比起Starwood旗下的St.Regis酒店，W酒店算不上最豪華的酒店。

1998年推出的W酒店品牌，其最初就是按照“超越傳統(tǒng)酒店所擁有的情感界線，以及酒店產品的標準特性”這一概念進行設計的。所有的W酒店都是由不同的設計師、建筑師設計裝飾的，20家W酒店并不是像常規(guī)的連鎖酒店一樣按照標準復制，而是分別擁有不同的風格。對于W酒店的?？蛠碚f，每入往一家W酒店，總是期待著在視覺上能夠有新的發(fā)現(xiàn)，僅僅是這種心理感覺就已經非常吸引人了。W酒店希望每一個客人能夠根據(jù)他自己對W酒店的期望而獲得半定制化的體驗及感受，而不是待在一個常規(guī)的酒店里，體驗的無非是典型的酒店生活。當然，W酒店并沒有因此而走火入魔，酒店經營者希望自己的品牌能夠體現(xiàn)出一種酷酷的時尚感，但是又不脫離酒店的根本——為旅行中的人們提供溫馨舒適的居住環(huán)境。W酒店的品牌口號是“酷中溫暖”，讓人們感受到其所有的設計就是為了讓賓客住得舒心。

反品牌策略的精髓

其實，說到反品牌，恐怕有一個品牌是不能忽視的，那就是七喜，當初七喜是以“非可樂”產品而一舉成名的，后來它又放棄了“非可樂”，因為它意識到對于一個品牌來說，與其說不斷地宣稱自己不屬于某類東西，還不如說自己支持某類東西更重要。對于W、Mini和Song品牌來說，這樣的道理同樣適用。這三個品牌都是為那些能夠真正欣賞某類設計和時尚的人們所創(chuàng)立的，都在展示這些人身上的一些特性，是一種生活方式的體現(xiàn)和識別，是社會地位的象征。

那些為反品牌所吸引的人們似乎更希望擁有這些品牌的公司能夠用一種相對低調的方式來推廣其產品，這也正是W、Mini和Song所希望看到的。它們采用的市場推廣策略本質上是相同的，它們不會直截了當?shù)馗嬖V潛在顧客，說這個品牌希望獲得怎樣的反應，這個品牌想要表達的是什么，而是希望顧客自己去猜想這個品牌的含義和個性。就像一位分析師所說的那樣：“我不認為很多人會夢想說自己有一天要擁有一部Mini，人們通常不怎么了解這個品牌，直到他們看到這部車，他們才會不由自主地被吸引，愛上它，并且希望能夠擁有它?！?/p>

因此，這三個品牌清醒地意識到最好的營銷推廣方式不是大型戶外廣告或者電視廣告，而恰恰是產品本身。它們竭盡全力確保每一個顧客的體驗都是獨特的、持續(xù)一致的，不管是讓你的Mini獲得保養(yǎng)，還是你入住的酒店為你換一張床單。它們都遵循這樣一個經營理念，讓你能夠接觸到它們，而接下來的事就完全靠它們自己的產品了。而且，它們確信你會把你的體驗轉告給你的朋友，你的朋友會把他們的體驗再轉告給他們的朋友。如此口口相傳，也許就是反品牌策略的魅力和精髓所在。

■文／本刊特邀撰稿人顧潔　發(fā)自美國紐約

本文來自：《新營銷》雜志 原文地址：http://www.newmarketingcn.com/archives/1439