寶潔的警鐘：品牌管理之痛

寶潔身上到底發(fā)生了什么，讓拯救行動(dòng)如此困難？

尋找雷富禮的接班人，進(jìn)而挽救寶潔的業(yè)績(jī)，已經(jīng)成了寶潔公司的最新動(dòng)向。

根據(jù)寶潔公司2014年年初最新公布的季報(bào)，寶潔盈利大幅下滑16%，這意味著2013年回來“拯救”寶潔的雷富禮（曾于2000年-2009年任職寶潔CEO，是把寶潔培養(yǎng)成行業(yè)巨頭的頭號(hào)功臣），終因拯救無力位置不保，未能再度創(chuàng)造傳奇。

那么，寶潔身上到底發(fā)生了什么，讓拯救行動(dòng)如此困難？寶潔遇到的問題又會(huì)帶給人們?cè)鯓拥膯⑹荆?/p>

寶潔在摧毀自己的既有品牌

《中外管理》：不僅是寶潔，日化領(lǐng)域另一巨頭聯(lián)合利華公司的盈利狀況也非常不好。您認(rèn)為寶潔公司難以翻身的關(guān)鍵原因，是整個(gè)日化行業(yè)的過度競(jìng)爭(zhēng)，還是寶潔自身的問題？

艾·里斯：寶潔的狀況比聯(lián)合利華更糟糕。與六年前相比，寶潔的收益僅僅增長(zhǎng)了0.8%，而聯(lián)合利華增長(zhǎng)了19.7%。

寶潔最大的問題在于新品牌的匱乏。在過去六年中，寶潔公司沒有推出一個(gè)新品牌。而蘋果公司之所以成為全球最有價(jià)值的公司，并不是依靠生產(chǎn)更好的個(gè)人電腦，其核心是推出新品牌的能力。

其實(shí)直到不久前，擅長(zhǎng)推出新品牌仍然是寶潔成功的原因。目前，這個(gè)公司有25個(gè)既有品牌。

《中外管理》：從寶潔自身來看，您認(rèn)為寶潔難以翻身的原因有什么？

艾·里斯：最大的原因就是寶潔公司所信奉的“產(chǎn)品線延伸”。寶潔旗下幾乎每個(gè)既有品牌都存在產(chǎn)品線過度延伸的問題。

例如：佳潔士一共有56種不同的牙膏，名字很長(zhǎng)，比如“佳潔士專業(yè)臨床牙齦保護(hù)激爽潔凈薄荷牙膏”。

除了牙膏，寶潔還把佳潔士這個(gè)品牌名用在牙刷、漱口水和潔牙貼上。

當(dāng)某一個(gè)單一品牌下涵蓋了寬泛的產(chǎn)品線時(shí)，打出有效的廣告就變得極為困難。然而，寶潔還是在廣告上投入了大筆資金。在過去六年，寶潔在美國(guó)市場(chǎng)投放的廣告費(fèi)高達(dá)286億美元（寶潔是過去六年中全美第三大廣告主）。

我們強(qiáng)烈建議公司投放的廣告要能在消費(fèi)者心智中“占據(jù)一個(gè)字眼”。寶馬占據(jù)了“駕駛”、沃爾沃占據(jù)了“安全”、奔馳占據(jù)了“名望”。佳潔士通過它的廣告能占據(jù)什么？

《中外管理》：寶潔的多品牌戰(zhàn)略曾經(jīng)讓它保持了很高的利潤(rùn)率，為何近年來沒給它帶來更多活力？

艾·里斯：寶潔公司的零售消費(fèi)品范圍非常廣。但與它現(xiàn)在所擁有的品牌相比，這個(gè)公司實(shí)際上需要更多品牌。同時(shí)，它還需要減少在同一品牌下不斷推出的延伸產(chǎn)品，因?yàn)檫@在削弱它的品牌。

由于大量的廣告和優(yōu)惠促銷投入，寶潔公司的銷售額一直相對(duì)較高。但是它的品牌本身不再代表任何東西，寶潔絕大多數(shù)品牌已經(jīng)被大量的產(chǎn)品線延伸削弱了。
例如：在2008年-2010年的經(jīng)濟(jì)低迷期，寶潔公司為擴(kuò)大銷量，對(duì)其既有品牌又推出了數(shù)個(gè)低價(jià)版。這是個(gè)錯(cuò)誤，它破壞了品牌所代表的東西。相反，寶潔公司在當(dāng)時(shí)應(yīng)該推出價(jià)格更低的新“品牌”，而不是現(xiàn)有品牌的“低價(jià)版本”。

有毒的“品牌低價(jià)版”

《中外管理》：有分析認(rèn)為寶潔的品牌組合里，低端品牌份額過大，這是寶潔公司盈利乏力的重要原因，您是否認(rèn)可這類分析？

艾·里斯：寶潔公司的低端品牌很少，這個(gè)公司運(yùn)作的是既有品牌的低價(jià)版。舉個(gè)例子，寶潔旗下的衛(wèi)生紙品牌有Charmin Ultra Soft（超柔）、Charmin Ultra Strong（超韌）、Charmin Plus（加）、Charmin Basic（基本）。

Charmin Basic就是這個(gè)品牌的低價(jià)產(chǎn)品。

然而，回顧歷史，建立Charmin這個(gè)品牌的理念是“柔”。因此，我們認(rèn)為寶潔公司應(yīng)該將這個(gè)品牌聚焦在“柔性”上，如果有推出新品牌的必要，應(yīng)該推出其他品牌聚焦在其他特性上（例如：低價(jià)）。

《中外管理》：您認(rèn)為寶潔有沒有必要讓品牌組合整體向高端發(fā)展？

艾·里斯：目前，如果要完全聚焦于高端市場(chǎng)，寶潔公司就太過龐大了。

寶潔要做的是：聚焦于打造它已經(jīng)涉及品類中的領(lǐng)先品牌。價(jià)格略高于競(jìng)爭(zhēng)品牌，但比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更聚焦，讓每個(gè)品牌在消費(fèi)者心智中“占據(jù)一個(gè)字眼”。

我們認(rèn)為：寶潔公司2005年收購(gòu)吉列并非明智之舉。因?yàn)?，除了玉蘭油的系列產(chǎn)品之外，吉列剃須刀和刀片的價(jià)格比寶潔旗下的大多數(shù)品牌都要高出很多。吉列與寶潔的其他產(chǎn)品并沒有很好的匹配上。

《中外管理》：在日化市場(chǎng)上，寶潔經(jīng)常采用“低價(jià)策略”打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，您認(rèn)為低價(jià)策略是否給寶潔旗下的品牌帶來了傷害？

艾·里斯：低價(jià)策略并不會(huì)傷害到寶潔公司。受到傷害的是Charmin和很多其他高價(jià)品牌，因?yàn)檫@些品牌下還包括了低價(jià)版產(chǎn)品。

從理論上來說，這聽起來不錯(cuò)：可以為每個(gè)消費(fèi)者都提供產(chǎn)品，無論他想要便宜的還是昂貴的。但從實(shí)踐上來看，這種做法有損品牌的代表性。

在凱迪拉克開始出售低價(jià)版凱迪拉克汽車之前，它曾經(jīng)是美國(guó)最暢銷的豪華汽車品牌，利潤(rùn)率很高。如今，凱迪拉克的銷售已經(jīng)被奔馳、寶馬和雷克薩斯超越。

價(jià)格戰(zhàn)中的品牌思考

《中外管理》：對(duì)許多或主動(dòng)或被動(dòng)卷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，您對(duì)它們有怎樣的建議？

艾·里斯：對(duì)此，一個(gè)公司并沒有什么可以做的。當(dāng)生產(chǎn)商發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，很少有公司能贏得長(zhǎng)期的勝利。通常的情況是，價(jià)格戰(zhàn)降低了品牌的價(jià)格認(rèn)知，以后再要提升價(jià)格就十分困難。

因此，公司在決定與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開低價(jià)戰(zhàn)之前，應(yīng)該先問問自己：“在接下來的很多年中，我們是否愿意一直以更低的價(jià)格出售我們的產(chǎn)品？”

但是，這并不意味著一個(gè)公司永遠(yuǎn)都不應(yīng)在價(jià)格戰(zhàn)中降低自己的價(jià)格。在很多例子中，考慮到市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，公司目前的價(jià)格都過高了。因此，當(dāng)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，只是略微下調(diào)價(jià)格或許是一個(gè)不錯(cuò)的戰(zhàn)略，這樣就能避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距過于懸殊。

對(duì)消費(fèi)者來說，更高的價(jià)格意味著“更好的質(zhì)量”。所以，更高的價(jià)格通常是個(gè)好主意。

當(dāng)然，價(jià)格“過高”不在我的建議中。

（本文譯者系里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理）

來源：《中外管理》雜志
原文標(biāo)題：里斯：寶潔的警鐘