王老吉品牌歸屬塵埃落定，今后廣藥和加多寶誰將笑到最后？

去年以來，加多寶公司和廣藥集團，就王老吉品牌的租賃期是否到期產(chǎn)生了巨大的分歧，一時間兩家公司劍拔弩張，各自發(fā)動了針對對方的口水大戰(zhàn)和法律大戰(zhàn)。

為何曾經(jīng)親密的合作伙伴，一時間突然反目成仇呢？

事情的原委是這樣的：1995年廣州藥業(yè)將王老吉的生產(chǎn)銷售權租賃給加多寶集團。加多寶集團經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，王老吉紅罐涼茶已經(jīng)從一個默默無聞的廣東地方性商標成長為一個全國性知名品牌，”怕上火就喝王老吉！”已經(jīng)深入人心。2011年”王老吉”紅罐的銷售額更是達到了160億。據(jù)2010年北京名牌資產(chǎn)評估有限公司給出的評估結果，”王老吉”的品牌價值已經(jīng)超過了1080億元，王老吉＝中國可樂的美名不脛而走。但與此同時，廣藥集團認為”王老吉”的租賃期已經(jīng)于2010年5月到期，加多寶集團應立即歸還。于是，雙方各執(zhí)一詞、爭論不休。2011年，廣藥集團向中國國際經(jīng)濟貿易仲裁委員會提起訴訟，2012年5月，中國國際經(jīng)濟貿易仲裁委員會裁決：要求加多寶停止王老吉商標的使用。加多寶集團不服，向北京市第一中級人民法院提出再審。2012年7月13日，北京市第一中級人民法院做出了判決，駁回加多寶關于撤銷王老吉仲裁結果的申請。由于此判決已屬終審判決，至此，加多寶一手捧紅的王老吉品牌必須交回廣藥集團手中，作為養(yǎng)父的加多寶只能眼睜睜地看到自己養(yǎng)大的兒子，回到親父身邊。

一紙判決，塵埃落定，這一品牌之爭的典型案例，也許會永遠留存在中國經(jīng)濟發(fā)展的歷史長卷中。

在這里，有兩個方面的問題值得我們深思：一是看過去–王老吉品牌之爭對于企業(yè)家們的經(jīng)驗教訓是什么？二是看未來–廣藥王老吉和加多寶今后的走勢是怎樣的，誰會勝出？

看過去，王老吉品牌之爭對于企業(yè)家們的經(jīng)驗教訓

這里有兩點值得我們吸取教訓。

1、品牌租賃的清晰定義

對于沒有品牌的企業(yè)，通過品牌租賃來發(fā)展生意，在全球范圍內屢見不鮮。但企業(yè)家們要尤為注意：在簽訂品牌租賃合同時，針對其中租賃權和使用權、租賃期和使用期的定義和約定，應格外慎重和嚴謹，要注意在合同中保護好自己的權益。

例如，中國動向在這方面做得比較成功。2006年，中國動向以3500萬美元買斷了意大利Kappa在中國大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權和永久經(jīng)營權。中國動向在Kappa品牌中的角色，由特許使用商轉變?yōu)槠放茡碛姓?，并在中國大陸和澳門市場內擁有品牌、市場推廣及發(fā)展方面的全面控制權，不受Kappa品牌母公司BasicNet集團控制，有非常前瞻的法律保護意識和風險防范意識。

2、尊重契約精神、嚴守法律

合同一旦簽訂，到期就必須要履約，這就是契約精神。

另外，在此案例中，加多寶的母公司在2003年用了不受法律保護的方式試圖抄近道，延長品牌租賃期。但在雙方真正對簿公堂時，這一做法又成為了硬傷。因此，對于合同條款的更改，建議企業(yè)家們還是用正規(guī)的手段、合法的方法進行談判，避免使用非合規(guī)方法操作，為日后留下隱患。

看未來，廣藥王老吉和加多寶今后的走勢是怎樣的，誰會勝出？

先看加多寶，破釜沉舟、哀兵必勝。

雖然加多寶在品牌力方面痛失王老吉，但是在產(chǎn)品力方面仍然擁有產(chǎn)品原配方、紅罐產(chǎn)品包裝；在渠道力方面，現(xiàn)在加多寶涼茶的鋪貨率已達到75％，市場覆蓋很快；在推廣力方面，加多寶此前能成功打造王老吉品牌，現(xiàn)在將所有資源投入到加多寶上，相信可以在幾年內樹立起加多寶的品牌。目前唯一弱的就是品牌力，畢竟加多寶沒有王老吉那么大的品牌號召力。從品牌力、產(chǎn)品力、渠道力、推廣力來看，加多寶已經(jīng)占據(jù)了四分之三的優(yōu)勢，而且最重要的就是，所有力量的支撐點是團隊從上到下的執(zhí)行力，在這方面，加多寶17年鍛造的營銷團隊，業(yè)界公認是非常有戰(zhàn)斗力的。

王老吉品牌之爭對加多寶而言，是壞事，但從另一個角度看，或許壞事能變成好事。俗話講：哀兵必勝，在加多寶生死存亡之際，也許更能激發(fā)內部團結一致的決心和信心，破斧沉舟地將加多寶做好。上下同欲者勝，如果加多寶團隊能夠一如既往地保持強大的執(zhí)行力，那唯一需要的就是用時間來換品牌了。

再看廣藥王老吉，大舉擴張、四面出擊。

廣藥集團的”大健康產(chǎn)業(yè)”規(guī)劃中，王老吉品牌將被用于品類擴張和品牌延伸的雙重選擇?？此菩坌牟?，實則危機四伏。多品類擴張是把雙刃劍，太多元化，戰(zhàn)線拉得過長，容易模糊掉”王老吉＝?jīng)霾?#8221;第一品牌的品牌形象。當提到王老吉，消費者搞不清是涼茶、藥品、保健品還是運動器材時，困惑、迷茫就會影響其購買行為。同時，多戰(zhàn)線作戰(zhàn)，會造成四處樹敵、精力分散、兵力分散、資源分散等問題。況且，廣藥集團目前只有”大健康”計劃，沒有具體執(zhí)行的落地方案，在團隊建設、渠道建設、終端建設方面還是未知數(shù)，在短期內很難看出效果。

最關鍵的是，消費者對王老吉的品牌認知和心智定位是廣東老字號，有一百多年歷史，是中國涼茶第一品牌。王老吉如果繼續(xù)在防上火、去上火之類的功能性飲料子品類中延伸，消費者會覺得正常，反之就覺得怪異。凡事有一利，必有其弊。消費者在某個品類中高度建立了品類和品牌的關聯(lián)性后，在本品類競爭中，就會占據(jù)了有利的位置、建立了消費者心智的門檻，但同時會帶來了延伸品類的自我障礙。因此，品類與品牌的延伸決策絕不是單純一廂情愿地從企業(yè)戰(zhàn)略目標、自己喜好出發(fā)，而是客觀上要從消費者需求、消費者認知、購物者心理、購物者對品牌的記憶規(guī)律出發(fā)，掌握品類與品牌的多重關系，主觀上要從審視企業(yè)所擁有的資源和品類管理能力，客觀上還要把握品類擴張的戰(zhàn)場、時機、力度和節(jié)奏，多做時間、空間分析，才能提高品類擴張的成功率。

另外，廣藥提出”大健康產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展目標是到2015年，廣藥集團準備實現(xiàn)銷售收入超600億元，其中500億元將來自大健康產(chǎn)業(yè)。而”王老吉”品牌，正是大健康產(chǎn)業(yè)的切入點。如此”宏偉”的目標決策，容易出現(xiàn)”放衛(wèi)星”和”大躍進效應”。600億是怎么來的？依據(jù)什么邏輯和依據(jù)算出來？為什么不是599億或601億？目標決策要符合SMART原則，不能沒有邏輯和依據(jù)”拍腦袋”。再者，目標確定后，制定了實現(xiàn)目標的成功路徑嗎？例如，準備配備多少銷售人員？營銷費用預算是多少？攻防市場區(qū)域劃定了嗎？攻防策略有嗎？廣藥集團不僅要做好目標決策，更需要做好實現(xiàn)目標的策略決策，明確成功執(zhí)行路徑，合理配置資源，未戰(zhàn)而先勝、謀定而后動。

未來的加多寶PK王老吉是”專精”PK”多元”。專注產(chǎn)生專心，專心產(chǎn)生專業(yè)。專精地深耕1個品類肯定會比多元化品類擴張的”蜻蜓點水、烽煙四起”更容易成功。

最后，希望廣藥集團一定吸取2002年健力寶的教訓，不要讓王老吉成為第二個健力寶，繼續(xù)延續(xù)王老吉第一品牌的價值。同時，也祝福加多寶早日建立起屬于自己的涼茶品牌，絕處重生，越做越好。

作者:穆兆曦