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北京2016年5月20日電 /美通社/ -- 2016年，資本對移動醫(yī)療的態(tài)度從狂熱趨于冷靜，投資人遴選、投資好項目的標(biāo)準(zhǔn)也越來越嚴苛。恰在這個時期，耕耘近五年之久的移動醫(yī)療公司杏樹林在2016年1月宣布獲得3200萬美元的融資消息，讓整個行業(yè)都為之一振。杏樹林聯(lián)合創(chuàng)始人、杏樹林CTO王哲接受騰訊云布道師專訪，解密一家公司的技術(shù)領(lǐng)袖如何帶領(lǐng)技術(shù)團隊走上C輪融資之路。
王哲畢業(yè)于英國約克大學(xué)，獲軟件工程碩士，在職博士研究生。目前負責(zé)杏樹林技術(shù)團隊管理和數(shù)據(jù)平臺業(yè)務(wù)建設(shè)，特別關(guān)注移動醫(yī)療創(chuàng)新方面的工作。他雖然一身程序員標(biāo)配：眼鏡、襯衫加牛仔褲，但笑成一條縫的眼睛和閃閃發(fā)光的大白牙比常見的程序員多了一點陽光。
除了寫代碼，王哲在他的blog“杰克船長的小屋”還會不定期更新博文，他還用代碼寫了一首詩。
王哲博客：wangzhe.github.com
github代碼地址：github.com/wangzhe
“在公司發(fā)展的不同階段，CTO的角色和側(cè)重的重點也會有所改變”。對于初創(chuàng)團隊來說，CTO與技術(shù)合伙人是個種角色；對于走到B輪的CTO而言，重心應(yīng)該從產(chǎn)品轉(zhuǎn)到團隊培養(yǎng)和新技術(shù)引進；對于走到C輪的CTO而言，應(yīng)做好重要的三件事：搭建技術(shù)體系、掌握業(yè)務(wù)發(fā)展和未雨綢繆。
同時，王哲還提出“程序員是工匠精神的代表”、“技術(shù)棧是個偽命題”等觀點，充分體現(xiàn)這個“有意思的程序員”的獨到見解。
工匠精神
做杏樹林的很重要的一個邏輯是：程序猿和醫(yī)生兩個群體高度相似，醫(yī)生需要把患者背過河，好的程序猿也需要把業(yè)務(wù)背過河，他們都是工匠精神的代表，既可以獨立工作同時也需要協(xié)作。
杏樹林在做病歷夾和醫(yī)口袋的時候，初衷是要做醫(yī)生領(lǐng)域的stackoverflow和github，讓醫(yī)生之間可以更好地圍繞病歷進行協(xié)作。
A輪CTO和技術(shù)合伙人不一樣
對于A輪以前的創(chuàng)業(yè)公司，技術(shù)人員的數(shù)量一般從幾個到十幾個不等，對于像騰訊云這類云計算服務(wù)器的需求，可能也就只有3到5臺。對于公司而言，重要的是盡快開發(fā)能夠驗證自己商業(yè)模式的技術(shù)產(chǎn)品，運維自動化、devops、大數(shù)據(jù)還都言之過早，基本顧不上。
那么對于這個階段的CTO而言，重要的是研發(fā)過程的管理以及產(chǎn)品原型的快速迭代，盡快開發(fā)出技術(shù)產(chǎn)品，投放市場搜集行業(yè)和用戶的真實反饋。
從程序員的角度來說，創(chuàng)業(yè)CTO作為會坐下來寫代碼的人，更希望是和自己相似的人一起工作。當(dāng)我和其他程序員吵程序命名和重構(gòu)方法的時候，會強烈的覺得大家是一群“屌絲”，但大家在一起也很開心……
現(xiàn)在回憶起來，之前一幫程序猿連著熬了幾個通宵寫出了一個測試框架的時候，也是我在那個階段最high的時候。但是從CTO的角度來說，我會希望團隊會更加異構(gòu)和多元的，有些擅長項目、有些擅長產(chǎn)品。
CTO和技術(shù)合伙人是兩個角色。初創(chuàng)團隊需要的是把技術(shù)產(chǎn)品快速產(chǎn)出和快速落地的人。但是之后CTO這方面的責(zé)任就已經(jīng)減少了不少，身邊已經(jīng)有幾個靠譜的技術(shù)leader來幫忙撐著，CTO更多從蓬頭垢面寫代碼，轉(zhuǎn)為培養(yǎng)技術(shù)團隊，下一步就是體系的建設(shè)。
B輪從產(chǎn)品到團隊培養(yǎng)+新技術(shù)引進
創(chuàng)業(yè)公司如果能走到B輪，技術(shù)團隊的人數(shù)可能會從十幾人增加到數(shù)十人，對于云計算服務(wù)器的需求也會去到幾十臺或者是都更多。
對于這一階段的CTO，他們的身邊基本上已經(jīng)形成了一些可靠、核心的技術(shù)骨干，能夠幫助其分擔(dān)技術(shù)管理的工作，比如說具體的研發(fā)管理、測試管理、運維管理等等。
在這個技術(shù)團隊人數(shù)和產(chǎn)品的業(yè)務(wù)需求同時快速增長的過程當(dāng)中，對于這些走到B輪的CTO而言，是否敢于做出一些長遠、有助于提升整體的研發(fā)效率，但是，又可能會影響產(chǎn)品交付時間的技術(shù)決策，可能是一個嚴峻的考驗。
當(dāng)年我在公司推廣node.js的時候，頂了很大的業(yè)務(wù)壓力，招人+培訓(xùn)+業(yè)務(wù)還在快速增長。厲害的時候產(chǎn)品的上線晚了2個月，但是第3個月開始可以做到2個產(chǎn)品、4個平臺的版本，每周迭代一次。
Angualr JS在公司做過實驗，失敗了，主要原因mvc的模式，不太適合前端研發(fā)的場景需要。所以放棄了。
技術(shù)棧是個偽命題
技術(shù)負責(zé)人這段時間熟悉什么，CTO身邊的人最熟悉什么，可能就會選擇什么技術(shù)。就像最近有消息說uber的技術(shù)棧從node.js換到go。
王哲也正是因為之前2014年的時候項目用過node，所以會開始引入node。現(xiàn)在前端難招，反過來看看來之前選node.js的選擇還是對的，因為現(xiàn)在他們可以幫我判斷哪些前端是靠譜的。
杏樹林的技術(shù)棧從Android、iOS+Java->Java +Angualr JS->Java+React+Node.js->又引入Go、Swift、Ruby目的在于避免程序員的技術(shù)思維僵化，Java的門檻低，大學(xué)和機構(gòu)培訓(xùn)了很多年了，招人容易，有時受業(yè)務(wù)壓力的時候會降低招人的門檻，中低端的程序猿會比較保守。
通過引入Node.js和React這樣的新技術(shù)，研發(fā)團隊會開始有一些技術(shù)方向的爭論，我們技術(shù)團隊的氛圍也變得更活躍了。
創(chuàng)業(yè)公司和大公司比較而言，創(chuàng)業(yè)公司在人才等等各個方面都是付不起代價的。
《創(chuàng)業(yè)維艱》那本書提過招人要快，開人也要快。但從我們自己來看，這個更多是做成事的人的馬后炮。當(dāng)你在面臨業(yè)務(wù)壓力，是否要開除一個可能不合適的技術(shù)人才的時候，怎么做出選擇？
之前我們有一個很好的技術(shù)人才，但是他的溝通能力和思維方式有問題，業(yè)務(wù)返回的問題也不愿意解決，但是之后一個小的業(yè)務(wù)方向因此花多了半年的時間來解決他留下的坑。其他的技術(shù)人員也會因此產(chǎn)生疑問，這個被開除的人比我技術(shù)能力還強，為什么會被開除。
C輪技術(shù)戰(zhàn)略與體系搭建
一般來說CTO職責(zé)包括：參與公司戰(zhàn)略計劃的制定；制定技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)團隊實現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)；技術(shù)人員的招聘、培訓(xùn)、考核。
走到C輪，我目前在這幾類工作上的時間分配比例，技術(shù)戰(zhàn)略項目占1/2，主要基于對公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解，最近的2個月特別關(guān)注devops方向，目前運維的自動化程度還有待提升，上個季度會關(guān)心大數(shù)據(jù)。團隊占到1/3，這是是CTO工作的很重要一部分。
最后1/6會處理各種雜事，比如和HR對接招人的需求，做招人相關(guān)的數(shù)據(jù)分析，確定季度招聘重點等等。
我會希望公司的技術(shù)團隊變化不會太大，但是不斷提升招人的標(biāo)準(zhǔn)，我們喜歡招能夠提升我的危機感的人……
2014年時，王哲重要的兩件事是R&D和Team，2016年重要的是戰(zhàn)略和R&D，Team這塊會重點看文化和效率。
對于能夠帶技術(shù)團隊走到C輪的CTO而言，很重要的三件事分別是搭建技術(shù)體系、掌握業(yè)務(wù)發(fā)展和多做未雨綢繆。
你不能等到需要devops運維研發(fā)體系的時候再去研究devops，這個時候你的服務(wù)器可能已經(jīng)宕機幾十回了，業(yè)務(wù)需要大數(shù)據(jù)的時候再去建大數(shù)據(jù)的體系，技術(shù)已經(jīng)成為了業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。
了解了業(yè)務(wù)發(fā)展，我除了帶技術(shù)團隊外，還會帶醫(yī)療大數(shù)據(jù)商業(yè)化的產(chǎn)品團隊，有助于加深他對于業(yè)務(wù)的了解和掌控。
創(chuàng)業(yè)的過程可能也是CTO成長的較快的時候，人在被逼得最緊的時候。因為不管是技術(shù)實踐還是管理能力的方面都會得到更全面的鍛煉。
