北京2021年12月10日 /美通社/ -- 2021年12月9日，創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人張麗俊老師在個(gè)人公眾號(hào)專(zhuān)欄中，分享了如何培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)接班人這一話(huà)題，以下是一些具體的建議，分享大家。
一、為什么找接班人很重要？
一個(gè)管理者如果沒(méi)有接班人，是不能晉升的。沒(méi)有接班人就晉升了，不能保證他在新崗位上做得好，但原來(lái)的那一部分業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)大概率會(huì)坍塌。所以無(wú)后備，不晉升。所有的管理者都需要有接班人，尤其是職位越高，選接班人就越需要慎重。而在決策層層面，挑選接班人則更為重要，因?yàn)閺哪撤N程度上來(lái)說(shuō)，會(huì)影響企業(yè)的生和死。
能不能有一個(gè)好的接班人，背后考驗(yàn)的是企業(yè)的機(jī)制建設(shè)能力。在很多民營(yíng)企業(yè)中，大家挑接班人往往會(huì)選兩個(gè)方式。第一個(gè)方式，就是機(jī)會(huì)主義者，從外面找一個(gè)經(jīng)理人。這樣的解決辦法并非長(zhǎng)久之道，找來(lái)的接班人往往是沒(méi)有忠誠(chéng)度的，當(dāng)碰上危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)，極有可能離開(kāi)。第二個(gè)方法，就是指定接班人?？匆?jiàn)一個(gè)優(yōu)秀的苗子，然后手把手教，當(dāng)成接班人培養(yǎng)。
二、為什么不要輕易指定接班人？
不建議大家指定接班人，因?yàn)榻影嗳瞬皇侵付ǖ模皇桥醭鰜?lái)的，而是剩下來(lái)的。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，越是看好一個(gè)人，把他當(dāng)成接班人培養(yǎng)，到最后可能達(dá)不到預(yù)期。走到最后的，往往是那些之前沒(méi)有格外注意過(guò)的人。為什么會(huì)這樣？首先指定接班人，對(duì)具有高潛力的人才來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。很多時(shí)候指定接班人，往往對(duì)他來(lái)說(shuō)是一種“負(fù)擔(dān)”。當(dāng)你指定接班人，對(duì)這位高潛員工而言，會(huì)讓他變得患得患失，總是擔(dān)心沒(méi)有表現(xiàn)好，讓領(lǐng)導(dǎo)失望，產(chǎn)生大量的自我內(nèi)耗，而沒(méi)有全神貫注到事情當(dāng)中。而那些看似不起眼的人，沒(méi)有得到太多的關(guān)注，反而沒(méi)有得失心。就像蘑菇定律，更多的專(zhuān)注于事情本身，兢兢業(yè)業(yè)精進(jìn)，專(zhuān)注于自己的成長(zhǎng)。做好了每一件事，打造了反脆弱力，在大浪淘沙中，就留在了最后。指定接班人還有第二個(gè)壞處。當(dāng)你直接選定了一個(gè)接班人，就會(huì)打擊到一些優(yōu)秀人才的積極性。因?yàn)榻影嗳艘呀?jīng)指定了，也就意味著沒(méi)有給其他人機(jī)會(huì)。所以很多時(shí)候，會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀的員工流失。當(dāng)公司大了，會(huì)有別的公司來(lái)挖人，部分人才會(huì)流走，這些都是很正常的現(xiàn)象。但若因?yàn)槿狈C(jī)會(huì)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工離職，對(duì)企業(yè)而言，是巨大的損失。所以，人是一家公司成敗的關(guān)鍵，必須要有接班人計(jì)劃，但不要輕易欽點(diǎn)接班人。
三、真正的接班人是“剩”下來(lái)的
真正的事業(yè)接班人其實(shí)不是指定的，指定一個(gè)接班人培養(yǎng)他，效果不一定好。這樣做，會(huì)讓選擇變成了沒(méi)有選擇，如果選擇的人不對(duì)，到后來(lái)發(fā)現(xiàn)他不適合，成本非常大。接班人不是捧出來(lái)的，一定是經(jīng)過(guò)一場(chǎng)場(chǎng)戰(zhàn)役“剩下來(lái)的”。
那么具體該怎么做？一家公司必須要建設(shè)人才梯隊(duì)，重視培養(yǎng)人才。因?yàn)榧热灰x出來(lái)接班人，那么要有可選之才，倘若干部數(shù)量不多，選來(lái)選去，也篩選不出。所以首先要保證有很多優(yōu)秀的人才，其次要對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)。在輔導(dǎo)的時(shí)候，要多注重共性化輔導(dǎo)，這樣成材率更高。手把手輔導(dǎo)徒弟成功率只有5%，但共性化輔導(dǎo)的成功率有80%。老板的精力是有限的，如果只帶一個(gè)人，這個(gè)徒弟有可能資質(zhì)不夠，有可能心力不夠強(qiáng)，很容易就折掉了。當(dāng)輔導(dǎo)一群人的時(shí)候，就算有一些人不夠聰明，有一些人心力不夠強(qiáng)，離開(kāi)了。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，到最后還是能剩下幾個(gè)優(yōu)秀的人才，所以成功率會(huì)更高一些。所以要有共性輔導(dǎo)，然后根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)，進(jìn)行20%的個(gè)性化輔導(dǎo)，將共性化輔導(dǎo)和個(gè)性化輔導(dǎo)結(jié)合在一起。
在培養(yǎng)人的過(guò)程中，要進(jìn)行賽馬，而且是賽馬不相馬。曾經(jīng)就有記者采訪現(xiàn)任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波，問(wèn)何享健是如何培養(yǎng)他的。方洪波坦言，何老板會(huì)給每一個(gè)人機(jī)會(huì)，去完成一些很艱巨的任務(wù)。但同時(shí)也會(huì)給他們一定的危機(jī)，讓他們意識(shí)到，并不是唯一的候選人，隨時(shí)可以被替代。這就是賽馬不相馬，在小范圍內(nèi)，形成一個(gè)良性的賽馬機(jī)制，不捧某一個(gè)接班人，而是通過(guò)賽馬，通過(guò)打勝仗，剩下來(lái)最合適的接班人。
人才是找出來(lái)的，拿著勝任力模型去大海撈針。但真正的接班人，不是捧出來(lái)的，而是剩下來(lái)的。如果在一次次的戰(zhàn)役洗禮中還留下來(lái)，還能變得更卓越，就做到了大浪淘沙，剩者為王。
