上海2021年4月27日 /美通社/ -- 近十年來，中國內(nèi)地各大銀行積極拓展零售信貸業(yè)務(wù)，信用卡、汽車金融、消費(fèi)貸、互聯(lián)網(wǎng)貸款、個(gè)人經(jīng)營貸及普惠小微貸等產(chǎn)品遍地開花，不斷促進(jìn)零售貸款的規(guī)模擴(kuò)張，為銀行業(yè)帶來豐厚利潤。但與此同時(shí)，產(chǎn)品同質(zhì)化也促使零售信貸業(yè)務(wù)的競爭烈度不斷加劇。各大銀行應(yīng)該如何破局？
從風(fēng)險(xiǎn)管理到風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營
根據(jù)銀行傳統(tǒng)的運(yùn)營架構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管理部門往往屬于中臺。與直接接觸市場、承接競爭壓力與資源的前臺經(jīng)營部門相比，風(fēng)險(xiǎn)管理部門通常被定位為業(yè)務(wù)的審核者，更多是被動配合經(jīng)營部門的戰(zhàn)略，不被視為價(jià)值創(chuàng)造者。
成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理部門需要跨越被動防御的階段，構(gòu)建完整的主動風(fēng)控體系，從貸前、貸中、貸后各環(huán)節(jié)形成完整的管理體系，才能被稱之為成功的“風(fēng)險(xiǎn)管理”。然而，目前大部分成功的“風(fēng)險(xiǎn)管理”仍停留在“排除風(fēng)險(xiǎn)”階段，未意識到“風(fēng)險(xiǎn)管理”在業(yè)務(wù)經(jīng)營和客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)方面其實(shí)大有可為。
從業(yè)務(wù)健康的角度看，一味隔絕風(fēng)險(xiǎn)并非零售信貸的合理經(jīng)營思路，作為遵循大數(shù)法則的產(chǎn)品，零售信貸的風(fēng)險(xiǎn)也意味著背后的收益，“風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營”是題中應(yīng)有之義。就國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)來看，零售銀行領(lǐng)域的先行者和互聯(lián)網(wǎng)金融都已就“風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營”這一課題作出大膽嘗試，以風(fēng)險(xiǎn)和收益之間的平衡為目標(biāo)，通過價(jià)格、額度、客群導(dǎo)向等手段，構(gòu)建差異化的資產(chǎn)組合，綜合提升經(jīng)營效率和市場競爭力。
“風(fēng)險(xiǎn)”與“經(jīng)營”看似存在矛盾，但從經(jīng)營機(jī)構(gòu)整體利益的高度來看，恰恰是兩者的統(tǒng)一構(gòu)成了業(yè)務(wù)健康的生命力?！帮L(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營”所要求的其實(shí)是經(jīng)營機(jī)構(gòu)建立全局管理的視角，從宏觀到微觀、從戰(zhàn)略規(guī)劃到策略執(zhí)行保持完整統(tǒng)一，將業(yè)務(wù)視為整體，尋找可實(shí)現(xiàn)的最佳目標(biāo)，并通過整體協(xié)調(diào)落實(shí)計(jì)劃。
風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營的最優(yōu)化解決方案
作為全球零售信貸分析和咨詢行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，益博睿的經(jīng)驗(yàn)一再印證出，零售信貸行業(yè)的競爭本質(zhì)上是經(jīng)營能力與效率的競爭。銀行零售業(yè)務(wù)一個(gè)重要特點(diǎn)是面對海量的客戶，覆蓋多種營銷渠道和服務(wù)組合，這也意味著必須在有限的時(shí)間窗口內(nèi)為合適的客戶提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)。幫助銀行客戶從多種選擇中尋找到最優(yōu)的一條路徑，這正是益博?！白顑?yōu)化”算法誕生的目的。
最優(yōu)化方法是一種運(yùn)籌學(xué)方法論，關(guān)注在既定約束條件下，針對復(fù)雜因素完成核心業(yè)務(wù)目標(biāo)，廣泛應(yīng)用于工程、軍事、零售等領(lǐng)域，這與零售銀行業(yè)務(wù)目標(biāo)十分匹配。益博睿將其應(yīng)用于零售銀行場景，特別是零售信貸和智能營銷，并在定價(jià)管理、額度管理、電話外呼管理等方面收獲成果，也從中總結(jié)出三步走戰(zhàn)略：
一、規(guī)劃核心業(yè)務(wù)目標(biāo)。一般商業(yè)模型中，利潤最大化是商業(yè)活動的首要目標(biāo)，但不同規(guī)模、不同業(yè)務(wù)階段的機(jī)構(gòu)也可以有不同的側(cè)重。譬如在擴(kuò)張期的機(jī)構(gòu)，也可以選擇以收入或者業(yè)務(wù)規(guī)模為首要目標(biāo)。
二、建立“行動-響應(yīng)”的范式。簡單來說，即考慮客戶對銀行端不同管理行為的接受度，因?yàn)槔剩▋r(jià)格）變化、額度調(diào)整、營銷渠道差異、風(fēng)險(xiǎn)政策調(diào)整等，都會構(gòu)成客戶選擇分支，并形成后果。舉個(gè)例子，提升信用卡額度可能使得客戶透支增加，從而增加營業(yè)收入，但也可能導(dǎo)致客戶過度負(fù)債并最終對銀行造成損失。
三、確定約束條件。從宏觀層面的資本金限制、司法與監(jiān)管、信貸政策紅線等，到微觀層面營銷產(chǎn)能的上限、運(yùn)營能力的約束等。
結(jié)合上述三者，我們可以構(gòu)建效用函數(shù)，通過歷史數(shù)據(jù)洗練，構(gòu)建全新的業(yè)務(wù)方程式。
益博睿最優(yōu)化的成熟方法致力于構(gòu)建一個(gè)內(nèi)循環(huán)，將機(jī)構(gòu)核心目標(biāo)分解到每個(gè)C端用戶，透過個(gè)性化算法為每個(gè)C端用戶尋找最優(yōu)策略路徑，最終再匯集形成整體決策的最優(yōu)解，從而同時(shí)最大化機(jī)構(gòu)的利益和C端用戶的體驗(yàn)。
最優(yōu)化方法案例
如何利用最優(yōu)化方法實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營”？我們來看兩個(gè)案例。
案例1：通過額度管理應(yīng)用最優(yōu)化策略。益博睿在亞太地區(qū)為一家擁有500萬信用卡客戶的零售銀行提供信用卡額度最優(yōu)化服務(wù)。這家銀行擁有完整的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，通過復(fù)雜的策略樹構(gòu)建其額度策略。如此復(fù)雜的額度策略是否已經(jīng)為經(jīng)營提供了最優(yōu)解，又是否確保落實(shí)“風(fēng)險(xiǎn)管理”任務(wù)？益博睿通過咨詢服務(wù)，利用最優(yōu)化模型和軟件重新為其設(shè)計(jì)額度策略樹，在保持現(xiàn)有透支規(guī)模不變的情況下（資本金約束），實(shí)現(xiàn)利潤額提升14%，不良余額則相比原來有下降了一定幅度。
案例2：通過定價(jià)管理實(shí)現(xiàn)最優(yōu)解。益博睿面向國內(nèi)某個(gè)大型銀行開展分期定價(jià)咨詢。該銀行擁有完整的風(fēng)險(xiǎn)管理體系和分期經(jīng)營體系，但定價(jià)策略靈活性與客戶體驗(yàn)仍有進(jìn)一步提升空間。益博睿咨詢服務(wù)通過最優(yōu)化模型和軟件建立利潤方程解構(gòu)業(yè)務(wù)模型，建立差異化定價(jià)策略，為不同客戶提供不同的策略路徑，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化服務(wù)，并大幅提升業(yè)務(wù)總體透支規(guī)模和利潤，與此同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)在可控范圍內(nèi)小幅提升，獲得了機(jī)構(gòu)想要的效果，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營的目標(biāo)。
最優(yōu)化方法在國內(nèi)的應(yīng)用仍在緩慢起步，但作為成熟的方法論，從數(shù)學(xué)上構(gòu)建最優(yōu)化模型，長期來說對于大多數(shù)成熟機(jī)構(gòu)并不是問題。然而，零售信貸市場競爭激烈，一日千里，完美模型能否經(jīng)受時(shí)間考驗(yàn)？為此，益博?？梢蕴峁┏墒斓能浖鉀Q方案，將模型開發(fā)、應(yīng)用和快速的響應(yīng)機(jī)制封裝以便經(jīng)營機(jī)構(gòu)快速掌握最優(yōu)化的方法。
益博睿Marketswitch® Optimization工具就是將最優(yōu)化方法論產(chǎn)品化的典范，通過封裝最優(yōu)化方法論的成熟模型和管理體系，并以可視化的界面面向業(yè)務(wù)管理者使用，Marketswitch® Optimization可協(xié)助銀行快速開展最優(yōu)化定價(jià)模型開發(fā)與迭代。即使無建?；A(chǔ)的策略分析師，也能通過圖形化界面進(jìn)行最優(yōu)化模型的開發(fā)、迭代并迅速部署。
益博睿Marketswitch® Optimization全球案例顯示，通過益博睿最優(yōu)化服務(wù)，銀行能有效提升業(yè)務(wù)利潤，在傳統(tǒng)模型方法基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)7-15%的增幅。
