北京2018年10月29日電 /美通社/ -- 大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、AR、VR、AI……近年來，科技發(fā)展的突飛猛進在推動現(xiàn)有生活方式不斷升級的同時，也對各個行業(yè)帶來不小的沖擊乃至顛覆，并引發(fā)諸多企業(yè)領導者的擔憂。普華永道2016全球 CEO 年度調(diào)研顯示，61%的 CEO 表示，他們對自己所在行業(yè)的科技革新速度感到擔憂、茫然，甚至沮喪。
洶涌的科技浪潮也正在改變著商業(yè)管理的方方面面。一系列變革和挑戰(zhàn)之下，未來的商業(yè)會呈現(xiàn)怎樣的模式？企業(yè)和領導者如何與時俱進，又該從何處著手探索新科技，擁抱變化，降低失敗風險？10月26日，在宜信財富全程特約的世界級企業(yè)管理獎項“拉姆·查蘭管理實踐獎”午宴上，世界知名管理咨詢大師拉姆·查蘭，宜信公司創(chuàng)始人、CEO 唐寧，倫敦商學院知名教授 Florin Vasvari 以及倫敦商學院斯隆學者柯良鴻，圍繞上述焦點話題答疑解惑，為在場的宜信財富小黑卡用戶帶來了一場酣暢淋漓的思想盛宴。
將新技術有效融入管理，三件事需盡早布局
作為全球極具影響力的管理大師，拉姆·查蘭是多家全球500強企業(yè)的董事會常客、企業(yè)教練，曾深度參與通用電氣（GE）、杜邦、諾華制藥、塔塔集團、湯姆森集團企業(yè)管理咨詢和研究，不僅是杰克·韋爾奇最為推崇的咨詢大師，也有著“當代德魯克”盛譽。
新科技頻出，創(chuàng)新和顛覆無處不在的年代，企業(yè)如何將新技術有效融入管理，推動企業(yè)順勢而為？“當我們討論科技，并不只是專注于創(chuàng)造一項新技術，更重要的是如何把已有技術創(chuàng)造性的運用于客戶服務?！睂Υ?，查蘭開宗明義，給出“藥方”。
查蘭進一步指出，隨著數(shù)字時代和智能技術的出現(xiàn)，人和機器智慧結(jié)合在一起的時候會有更多巨大的機會展現(xiàn)出來。為此，企業(yè)管理者需要及早布局三件事：
首先是讓公司全體成員對智能技術有足夠的認知和學習?！懊绹芏啻笃髽I(yè)都強制性要求所有員工對智能技術有一定了解，并不是說我們都要學編程成為程序員，也不需要學算法，而是從業(yè)務角度去想問題，思考這樣的技術一旦使用，最終能給用戶創(chuàng)造什么樣的價值?！?/p>
其次是理順管理模式和組織架構(gòu)設計?！肮芾砟Ｊ疆斨幸粋€硬件的部分就是你的組織架構(gòu)，很多時候我們的組織架構(gòu)設計、組織層級、條塊分割是不利于企業(yè)快速靈活做決策和調(diào)整的，你要重新思考怎樣組織好企業(yè)各個資源，從而使員工更好更快捷的服務用戶?！?/p>
第三是利用新技術為員工賦能?！皩︻I導者而言，‘人’才是企業(yè)的核心資產(chǎn)，通過數(shù)字技術，我們可以把每一個員工當成一個獨特個體，像對待用戶一樣對待他們，激發(fā)他們的潛能，這是組織持續(xù)創(chuàng)新的保證。”
查蘭同時提醒，并非只有最新研發(fā)出來的才屬于新技術，很多陳年待發(fā)掘的先進技術使用得當，也會成為引領潮流的科技利器。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型已被越來越多企業(yè)所選擇的今天，依然有一些傳統(tǒng)企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型備感茫然。查蘭認為，其中最主要的原因在于企業(yè)管理者對于不確定性的恐懼，導致自我變革的決心不夠強烈?！爱旓L險和機會并存的時候，要看到更廣闊的格局，管理者面對未來，要有足夠的信心和意志。此外，不少企業(yè)家高估了數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要的投入，這也是導致他們面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型時猶豫不決的一個原因。”查蘭結(jié)合輔導中國企業(yè)轉(zhuǎn)型實踐的經(jīng)驗指出，成本比較低，風險比較小的方式也能夠做出很好的成效，無需對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的風險投入想得過于可怕。
查蘭建議，包括企業(yè)家和管理者在內(nèi)的每一個人要學會對自己的成長負責，踐行“終生學習”的理念，讓自己在快速變化的時代始終能夠從容應對。
不被顛覆的秘訣：做一家大的“小”公司
新科技時代，企業(yè)該如何變革，從而不被顛覆？宜信公司創(chuàng)始人、CEO 唐寧結(jié)合宜信成立12來的實踐心得，以及宜信多年來在為企業(yè)家與創(chuàng)業(yè)者服務中的經(jīng)驗總結(jié)，與在場嘉賓進行了分享。
唐寧表示，宜信自創(chuàng)立以來，一直秉持“做一家大的小公司”的理念，這是宜信取得卓越成就，始終做到行業(yè)引領的秘訣。“宜信創(chuàng)業(yè)之初，組織很小，我們‘Think big’，胸懷遠大夢想；隨著組織的不斷壯大，我們反而開始‘Think small’，在擴大規(guī)模的同時仍然兼具靈活度，永葆小公司小組織的優(yōu)勢和初心 -- 扁平、高效、靈活，就像一頭會跳舞的大象?！?/p>
如何讓組織扁平化？唐寧以宜信堅持了十年之久的 CEO 座談會為例指出，大公司依然可以讓組織扁平而透明?！半S著規(guī)模變大，特別是國際化，文化會被稀釋，需要特別關注。宜信每月最后一個周五的下午四點到六點，是我們的 CEO 座談會時間，我和同事們談談公司的戰(zhàn)略、行業(yè)的發(fā)展，全球的同事都可以線上參與進來，什么問題都可以提，堅持真理既不在我這里，也不在你那里，而在你我碰撞之間，鼓勵不同意見。大家深度互動、有效溝通，大幅降低學習的成本?！?/p>
唐寧還分享了能力建設的重要性?！皬母旧现v，企業(yè)和組織被顛覆是必然，只是看是被自我顛覆還是被別人顛覆。因此，企業(yè)和組織要勇于自我革新，例如宜信就是每五年重塑一次，從而讓組織長出新的‘肌肉’，煥發(fā)出新的生機和能力，這是自我顛覆成功的重要標志。”
唐寧同時介紹了宜信在重塑和能力建設方面的“三步走”戰(zhàn)略，即：明確B點，基本正確的路徑，堅定而靈活的執(zhí)行?！皩τ隗w量如大象般的公司而言，這看似簡單的三個步驟，如果能夠做到，就能把公司這只‘大象’有效裝進自我革新的‘冰箱’里。”
重塑的秘訣又是什么？唐寧揭開謎底。“我們必須基于消費者未來的需求，而非現(xiàn)在的需求，來培養(yǎng)新的能力，發(fā)現(xiàn)未來的種子，這無疑是一種適應能力，而這將是企業(yè)在不斷變化的數(shù)字世界生存和繁榮的關鍵。以客戶未來的需求為中心，才能讓我們在新時代抓住新機遇，利用新科技、新管理贏在未來，不被顛覆。”
積極擁抱變化，這里有個“了不起的商業(yè)案例
本次午宴還有另外兩位重量級嘉賓，其中一位是倫敦商學院知名教授，知名業(yè)界教科書《國際私募股權投資》作者F lorin Vasvari 先生。有感于宜信財富私募股權母基金的能力建設以及對新經(jīng)濟的有力支持，F(xiàn)lorin Vasvari 不遠萬里從英國來到宜信進行案例調(diào)研；另一位是集知名創(chuàng)新與戰(zhàn)略專家、教育工作者、創(chuàng)業(yè)者和投資人等身份于一身的，倫敦商學院斯隆學者、未來新視界教育科技聯(lián)合創(chuàng)始人 CTO 柯良鴻先生。兩位嘉賓站在國際化的視野和角度上，為現(xiàn)場的小黑卡客戶們帶來了極具啟發(fā)的觀點。
Florin Vasvari 教授指出，在支持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展過程當中，由于創(chuàng)業(yè)公司特別是擁有新技術的初創(chuàng)公司很難獲得銀行融資，風投私募是一個非常重要的資金來源，對經(jīng)濟的促進作用非常大。
他同時表示，通過對宜信的實地走訪和研究可以發(fā)現(xiàn)，在另類資產(chǎn)和長期投資崛起的全球化背景下，以及新科技的助力，包括另類資產(chǎn)配置等在內(nèi)的財富管理也正變得愈發(fā)美好，在使更多人有機會接觸到稀缺、優(yōu)質(zhì)的投資機會的同時，所享受到的服務和交流也更為優(yōu)質(zhì)和便捷?！皬倪@一點來看，宜信是一個了不起的商業(yè)案例?！?/p>
Florin Vasvari 教授還提出了再學習的重要性?！皞鹘y(tǒng)的教育模式已經(jīng)落伍了，如果你還計劃本科學幾年，再讀幾年研究生，然后依靠這樣的所謂學歷過一輩子，這種方式已經(jīng)無法適應新的時代趨勢了?，F(xiàn)在在倫敦商學院有越來越多的四五十歲的學生，他們是公眾眼中的成功人士，但依然選擇回到學校不斷的完善、充實、重塑自我。所以在新科技飛速發(fā)展的今天，我的建議是，無論是企業(yè)還是個人，都要下決心投入再教育和再培訓之中?！?/p>
“轉(zhuǎn)型焦慮”是近年來不少企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常談及的話題，其中尤以新技術引發(fā)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型為代表，令不少人感覺千頭萬緒乃至茫然。對此，曾多次為微軟、愛立信和諾基亞等國際巨頭創(chuàng)建過顛覆性創(chuàng)新業(yè)務，并為諸多獨角獸和快速成長公司提供咨詢、孵化以及上市服務的柯良鴻有著獨到見解。
“事實上，每代人都有轉(zhuǎn)型的痛苦，也都面臨著轉(zhuǎn)型的機遇。人工智能也好，大數(shù)據(jù)或者其他新技術比如 VR/AR 也好，其實沒有什么好怕的，到底把轉(zhuǎn)型和潛在的顛覆看做是痛苦還是機遇，關鍵在于我們是否具備主動應變的心態(tài)?！笨铝鉴櫛硎?。
柯良鴻以微軟公司為例指出，這家巨無霸在20年前已經(jīng)預見到“云”的重要性，并早早為此行動起來，招聘像他這種開創(chuàng)性人才成立新部門，在全球范圍內(nèi)進行技術與業(yè)務模式的研發(fā)創(chuàng)新，但由于這種源自內(nèi)部的轉(zhuǎn)型當時會對主營業(yè)務帶來負面影響，加上技術需要慢慢完善，因此放慢了追隨機遇的腳步。直到亞馬遜 AWS 的強勢崛起，微軟才猛然覺醒，下決心轉(zhuǎn)型。
“競爭對手往往會從一個你無法預見的角度來顛覆你，如何不被顛覆？這要求企業(yè)和管理者具備優(yōu)秀的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的能力建設，還要有很強的敏捷和反應能力，來根據(jù)行業(yè)特點積極調(diào)整，將被動應付改為主動應對?！笨铝鉴欀赋?，無論是大機構(gòu)管理者還是創(chuàng)業(yè)者，都需要一方面自身非常好學，甚至如饑似渴的去學習新的知識和技術，另外要能夠去獲得頂級的人才建立頂級團隊，從而積極擁抱變化。
本文作者：牧森
