上海2018年9月14日電 /美通社/ -- 近日，天旦產(chǎn)品與增長副總裁賀曉麟以特邀專家講師的身份，走入民生商學院、華夏銀行，面向用戶科技部人員進行了一輪產(chǎn)品管理方法論的培訓，涵蓋產(chǎn)品戰(zhàn)略、管理體系、產(chǎn)品方法、操作實踐等多個維度的豐富內容，幫助面臨數(shù)字化轉型的銀行科技部人員從知識理論到案例實操賦予能力的升級。
在數(shù)字化轉型的浪潮之下，過去被認為保守的銀行業(yè)也開始迅速轉變。為了適應嚴峻的市場競爭，從大客戶到零售客戶的業(yè)務模式轉變要求組織架構也要作出調整，過去以甲方身份向供應商提要求的銀行科技部，現(xiàn)在成了為業(yè)務部門、為終端客戶服務的乙方。工作職能的轉變，與現(xiàn)有的工作方式和知識經(jīng)驗出現(xiàn)了巨大的鴻溝，無法應對新的工作內容的要求。
作為國內領先的企業(yè)級軟件產(chǎn)品公司，天旦擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗，致力于優(yōu)秀業(yè)務及網(wǎng)絡性能管理產(chǎn)品的創(chuàng)新，保障 IT 組織從容推進數(shù)字化轉型戰(zhàn)略而不用擔憂現(xiàn)有關鍵業(yè)務的可靠運行，更可以通過互聯(lián)數(shù)據(jù)促進新核心應用即刻落地。目前，已經(jīng)服務于120+銀行，每天保障超過200億筆交易的穩(wěn)定運行。在產(chǎn)品價值之外，天旦進一步發(fā)現(xiàn)用戶需求的轉變，用本身多年來的經(jīng)驗幫助用戶具備數(shù)字化轉型之下的產(chǎn)品管理能力，從0到1構建適合業(yè)務發(fā)展的思維和科技能力，獲得爆發(fā)式的增長，這是天旦舉辦本次培訓活動的初心。
天旦聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO 楊光輝曾說，當今企業(yè)紛紛進入數(shù)字化轉型的過程，這改變了企業(yè)的經(jīng)營思想和經(jīng)營模式，也對 IT 運營產(chǎn)生了新要求。天旦希望在為企業(yè)提供可靠的 IT 基礎運維和保障之外，還能幫助他們有效適應最新的市場競爭。
產(chǎn)品思維的頭腦風暴
在這場銀行科技部前所未見的培訓中，講師賀曉麟從兩個維度系統(tǒng)地傳授了結合天旦多年實踐的產(chǎn)品管理方法論。
1. 產(chǎn)品經(jīng)理是創(chuàng)業(yè)公司的 CEO
在過去銀行信息科技部門從上至下的組織架構中，工作價值的衡量是以基于企業(yè)主觀戰(zhàn)略制定的考核目標驅動。雖然科技部的成員們也需要做產(chǎn)品，但是他們的最終目標都是完成上級指派的任務。這就使得對最終產(chǎn)品負責的人并不是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)常見的“產(chǎn)品經(jīng)理Product Manager”，而是將產(chǎn)品作為任務項目監(jiān)督其執(zhí)行實現(xiàn)成果的“項目經(jīng)理Project Manager”。
都是 PM，但實際上做的事情完全不同。產(chǎn)品經(jīng)理的職責是“做對的事情”，核心能力是對用戶的理解力；而項目經(jīng)理則是“把事情做對”，核心能力是使命必達的執(zhí)行力。這一思維方式上的巨大差異，是造成兩者工作模式巨大差異的根本原因。
在數(shù)字化轉型過程中，招商銀行、民生銀行等紛紛成立了科技公司，過去作為甲方提出需求、接受產(chǎn)品和服務的科技部門，現(xiàn)在成了提供產(chǎn)品和服務的乙方，不僅面向業(yè)務部門，更將面向整個市場，獲得商業(yè)價值。身份的巨大轉變，使得各個崗位的職責也發(fā)生了巨大改變。科技部成員們要負責的對象不再僅限于上級領導下達的命令，更有來自外部客戶的需求，而這都要通過提供“對味”的產(chǎn)品來滿足。這也是為什么產(chǎn)品經(jīng)理被稱作“創(chuàng)業(yè)公司的CEO”：這個崗位指點江山、揮斥方遒，決定著企業(yè)前進方向和用戶最終體驗，關系著企業(yè)命運的成敗。
在天旦的產(chǎn)品哲學中，擁有一套從“用戶需求分析”、“產(chǎn)品設計開發(fā)”、到“產(chǎn)品交付”的系統(tǒng)化流程和管理體系，來確保天旦產(chǎn)品團隊可以在工作中保持不斷迭代，最終交付出超越用戶預期的好產(chǎn)品。立足于天旦多年來經(jīng)過實戰(zhàn)磨礪的這套管理體系，賀曉麟為學員一一介紹了一位優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理應當具備的理論體系：從如何制定產(chǎn)品愿景、制定創(chuàng)新和技術戰(zhàn)略，到如何設計產(chǎn)品的價值主張、制定商業(yè)模式，為在坐未來的優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理儲備豐富的理論基礎。
會議中，賀曉麟帶領現(xiàn)場學員現(xiàn)學現(xiàn)用，使用價值主張畫布，一一提煉畫布中的關鍵要素，重新梳理自己的產(chǎn)品，令學員們茅塞頓開。
2. 創(chuàng)業(yè)維艱，產(chǎn)品的從0到1
強大的產(chǎn)品團隊，會將技術、設計、收購和變現(xiàn)戰(zhàn)略用戶解決有限制條件下的真正用戶需求。這是小規(guī)模、跨職能、高效協(xié)作、充分授權的團隊，可靠、專注于一系列明確的業(yè)務目標。產(chǎn)品團隊是一群傳教士，而非雇傭軍。
在如此精悍的團隊中，產(chǎn)品經(jīng)理是一個知識體系十分完善的多面手，懂用戶、懂數(shù)據(jù)、對商業(yè)有深刻的理解、能洞悉行業(yè)的態(tài)勢，甚至也懂得入門編程及商務會計和財務知識。他帶領設計師、工程師組成團隊，從“用戶思維”、“設計思維”、“體驗思維”三方面入手，進行產(chǎn)品設計。這也是天旦經(jīng)過多年實踐經(jīng)驗歸納而出的“天旦產(chǎn)品思維三部曲”。
同時，團隊也需要一個高效的工作管理方法，激勵團隊成員集中精力、大膽創(chuàng)新。這就是天旦引入組織之中的“OKR 管理制度”。
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由 Intel 公司發(fā)明，在 Google 成立不到一年的時間內被引入，并一直沿用至今。 OKR 是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠自上而下地將公司-組織-個人目標貫穿統(tǒng)一，以量化指標的形式呈現(xiàn)關鍵結果，衡量目標是否在有限的時間內完成。
在天旦，每一位員工都清楚明白公司的長期愿景和短期目標，也非常明確周期內的團隊目標與個人職責。天旦將 OKR 管理制度應用到了各項工作的創(chuàng)新實踐中，從產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務拓展、資源整合、員工積極性等各個方面賦予了極大的動力。每一位來訪者都會實地參觀天旦的 OKR 工作管理法，在每個部門的真實實踐場景。
在本次產(chǎn)品管理方法論的培訓中所呈現(xiàn)的方法與觀點，無不源自天旦多年來在自身產(chǎn)品設計、開發(fā)過程中的親身經(jīng)歷與智慧總結，也始終貫徹在自己的組織文化中，成為了天旦作為企業(yè)級軟件產(chǎn)品公司與眾不同的基因。今天的天旦也繼續(xù)通過這些方法論的實踐，向著自己的下一個宏大目標前行。天旦站在商業(yè)價值增加的角度看待組織內部的各項工作，不僅僅是產(chǎn)品，銷售組織、BD、商務、財務、市場、客戶成功、人才發(fā)展甚至研發(fā)部門都聚焦在用戶思維和商業(yè)價值的創(chuàng)造之上。
天旦的使命
有用戶在培訓結束后表達，“向有理想有情懷的人致敬，愿意腳踏實地做產(chǎn)品的公司才是國家未來的希望”。
天旦在成立之時就定位為“企業(yè)級軟件產(chǎn)品公司”，腳踏實地做產(chǎn)品才是天旦能夠構建成熟產(chǎn)品管理體系指引產(chǎn)品可靠交付、持續(xù)創(chuàng)新的根本所在。在業(yè)務及網(wǎng)絡性能管理領域，曾經(jīng)看不到中國軟件產(chǎn)品公司的身影。為了破解企業(yè)級軟件創(chuàng)業(yè)的迷局，天旦不僅在組織管理、產(chǎn)品思維上落到每一個細節(jié)地大膽創(chuàng)新，同時，在不久前成立國內首個“企業(yè)級軟件產(chǎn)品顧問委員會”，邀請富有專業(yè)經(jīng)驗和行業(yè)洞見的用戶擔任產(chǎn)品顧問，希望與天旦客戶一起引領企業(yè)級軟件產(chǎn)品的革新，構建新一代產(chǎn)品用戶體驗和產(chǎn)品演進機制，以產(chǎn)品為橋梁推動 IT 運維與運營行業(yè)的跨越式發(fā)展。
誠然，產(chǎn)品能力的培養(yǎng)無法靠單單一堂課實現(xiàn)，但天旦希望通過這樣的交流分享、以及產(chǎn)品顧問委員會、產(chǎn)品經(jīng)理之夜等活動持續(xù)性地輸出成功經(jīng)驗，讓天旦經(jīng)過實踐獲得理論與實踐精華發(fā)揮更大的價值，幫助在轉型之路上面對迷局的用戶提供技術與戰(zhàn)略的引導，釋放科技潛力，啟航數(shù)字化轉型。
