上海2016年10月26日電 /美通社/ -- 近日，美國(guó)南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院管理與組織行為學(xué)副教授、上海交通大學(xué)-美國(guó)南加州大學(xué)全球EMBA項(xiàng)目（GEMBA）資深教授Arvind Bhambri在上海為GEMBA校友和學(xué)員做了精彩演講分享。Arvind Bhambri先生曾被《華爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)選為全球較佳EMBA教授前15強(qiáng)。在本次演講中，Arvind Bhambri先生分享了滴滴和優(yōu)步合并案例給中國(guó)帶來的啟示，以下是他所分享的內(nèi)容精選，由商學(xué)院大百科金逸云整理：
分享經(jīng)濟(jì)改變社會(huì)
分享經(jīng)濟(jì)不僅僅會(huì)改變商業(yè)，其實(shí)是會(huì)改變整個(gè)社會(huì)。
分享經(jīng)濟(jì)的概念是挖掘出一個(gè)沒有被充分利用的資產(chǎn)，利用這些資產(chǎn)從中獲利的過程。比如說，我有一套兩臥室的房子，平時(shí)我只用一間，另一間經(jīng)常空關(guān)著，現(xiàn)在我就可以把那一間空關(guān)著的臥室租出去。我擁有它，但是其他人可以使用它。過去的概念是擁有權(quán)和使用權(quán)必須是同一件事，但是現(xiàn)在擁有和使用可以被分開，不同的人可以分別從中獲益，從而催生了分享經(jīng)濟(jì)，滴滴和優(yōu)步的誕生都源于這種分享經(jīng)濟(jì)。
中國(guó)復(fù)制 VS 中國(guó)原創(chuàng)
30年前我第一次來中國(guó)，看到的都是完全復(fù)制美國(guó)和歐洲技術(shù)的公司；但是現(xiàn)在我在中國(guó)看到的那些公司不再僅僅是看著能從美國(guó)復(fù)制什么，而是我們能做哪些改變來使我們一個(gè)中國(guó)公司走向全球。
現(xiàn)在有很多起源于中國(guó)的商業(yè)案例，在很多方面來說都是比美國(guó)的更有效率、更具創(chuàng)新性的。微信就是一個(gè)很好的例子，它能在全球范圍內(nèi)取得成功的原因就在于它利用短信的方式傳輸數(shù)據(jù)，這種方式更有效、更經(jīng)濟(jì)、更人性化，比現(xiàn)在在美國(guó)的任何同類產(chǎn)品都要好。但是微信不是美國(guó)任何產(chǎn)品的復(fù)制品，這就是一個(gè)來自于中國(guó)的創(chuàng)新。
中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)
滴滴源于中國(guó)，所以能采取更適合中國(guó)習(xí)慣和消費(fèi)系統(tǒng)的叫車服務(wù)。與其說滴滴復(fù)制了優(yōu)步，不如說是優(yōu)步來到中國(guó)之后想直接復(fù)制他們?cè)诿绹?guó)的運(yùn)營(yíng)模式，但是失敗了，從而給滴滴創(chuàng)造了一個(gè)在中國(guó)比優(yōu)步做得更成功的機(jī)會(huì)。
在分享經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式里，你必須達(dá)到一定的規(guī)模，沒有形成規(guī)模就無法吸引足夠多的司機(jī)，沒有足夠多的司機(jī)，就不會(huì)有足夠多的乘客，沒有足夠的乘客，更不會(huì)有足夠多的司機(jī)，這是一個(gè)惡性循環(huán)。所以對(duì)優(yōu)步來說，要想獲得成功，就一定要吸引到足夠多的司機(jī)，所以他們開始采取補(bǔ)貼司機(jī)的方式。但是最近中國(guó)政府出臺(tái)了國(guó)家規(guī)范，禁止補(bǔ)貼。而且補(bǔ)貼的方式作為一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略也并不適合，所以優(yōu)步就沒能在中國(guó)形成規(guī)模，甚至在中國(guó)市場(chǎng)損失慘重，阻礙了優(yōu)步開拓其他市場(chǎng)的時(shí)間和注意力。所以至少?gòu)慕鹑诮嵌葋碚f，和滴滴合并對(duì)優(yōu)步是有益的，至少他們可以不再虧錢；對(duì)滴滴來說，它們也不用再去和優(yōu)步比著燒錢了。
合并實(shí)現(xiàn)雙贏
滴滴和優(yōu)步合并之后雖然隱隱顯現(xiàn)出一家獨(dú)大的局面，但只要有新的公司進(jìn)入市場(chǎng)，只要司機(jī)可以進(jìn)入不同的系統(tǒng)，就一定有競(jìng)爭(zhēng)。在這樣的分享經(jīng)濟(jì)里，乘客也會(huì)因此找到更低的價(jià)格，所以重要的是規(guī)范允許新公司持續(xù)進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，否則滴滴就真的會(huì)形成壟斷。一旦壟斷形成了，政策規(guī)范如果還保護(hù)這一壟斷，消費(fèi)者的利益當(dāng)然會(huì)受傷害。
優(yōu)步和滴滴的全球戰(zhàn)略是完全不同的 -- 優(yōu)步是試圖在“優(yōu)步”這一品牌下在不同國(guó)家發(fā)展成國(guó)際公司；而滴滴的戰(zhàn)略是在中國(guó)投資大量資源，然后去和其他國(guó)家的公司合作。這種截然不同的全球戰(zhàn)略使得優(yōu)步和滴滴的結(jié)合變得非常有趣 -- 滴滴會(huì)介入優(yōu)步的管理，但是優(yōu)步的品牌依然獨(dú)立?，F(xiàn)在有些復(fù)雜的是目前滴滴的CEO在優(yōu)步的董事會(huì)里，優(yōu)步的CEO也在滴滴的董事會(huì)里，同時(shí)這兩家公司又要在其他國(guó)家互相競(jìng)爭(zhēng)，所以兩者之間一定會(huì)產(chǎn)生利益沖突。在未來幾年后他們也許會(huì)從彼此手上再買回自己的股權(quán)，又變得更加相互獨(dú)立的時(shí)候，我很期待會(huì)發(fā)生些什么。
中國(guó)公司全球擴(kuò)展的啟示
在新經(jīng)濟(jì)背景下，中國(guó)已經(jīng)成為一個(gè)你可以實(shí)現(xiàn)自己的全球化野心的平臺(tái)。中國(guó)是一個(gè)很大的市場(chǎng)，也是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)里有很多互相競(jìng)爭(zhēng)的創(chuàng)業(yè)者，他們打下了可以擴(kuò)展到其他國(guó)家的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
要進(jìn)行全球擴(kuò)張，你必須在所處的行業(yè)做到獨(dú)一無二，有獨(dú)特的公司愿景以及獨(dú)特的運(yùn)行能力。華為和海爾都是中國(guó)公司走向全球化的成功案例。海爾在其全球擴(kuò)張的道路上所做的就是在美國(guó)及歐洲發(fā)展創(chuàng)新產(chǎn)品，并且保證這些產(chǎn)品不會(huì)和任何當(dāng)?shù)氐墓S出現(xiàn)重復(fù)，這讓他們成功而有效率地成為全球化的企業(yè)；華為則是和政府以及大公司合作來完成全球化
現(xiàn)在也有越來越多基于信息、數(shù)字化和平臺(tái)的公司，他們的國(guó)際化道路越來越快，比如騰訊、微信、阿里巴巴、淘寶等，當(dāng)然也包括滴滴。它們不再需要去挖掘固定的資產(chǎn)、設(shè)備、車間和工廠，可以更快地實(shí)現(xiàn)全球化，這也是阿里巴巴和滴滴向中國(guó)公司展示的一種全球化的模式。
我這次來上海，主要是為美國(guó)南加大和上海交大合作的全球EMBA項(xiàng)目的全球戰(zhàn)略模塊授課（GEMBA），而GEMBA項(xiàng)目培養(yǎng)人才的方法正是使用大量類似的案例研究打開討論空間，了解其實(shí)最終限制了個(gè)人成就的只有他們自己的想象和愿景。中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者都非常具有創(chuàng)新精神，他們有野心和志向，在課堂上會(huì)爭(zhēng)論在同一件業(yè)務(wù)上有哪些不同的處理方法，怎樣能做得更好、更獨(dú)特，這有助于創(chuàng)意的產(chǎn)生。對(duì)于這些創(chuàng)業(yè)者來說，思考無限的可能性是取得成功重要的一點(diǎn)。從想象出發(fā)，而不要被現(xiàn)時(shí)的境遇所局限，去想想能讓你興奮起來的事情，再去思考有什么辦法可以讓你想象的一切變成現(xiàn)實(shí)，這是我們希望學(xué)生能夠從滴滴和優(yōu)步，以及類似的案例研究和分析中獲得的啟示。
