《企業(yè)觀(guān)察報(bào)》記者 簡(jiǎn)文超
企業(yè)如何從“山寨”到創(chuàng)新
“山寨”，對(duì)一個(gè)企業(yè)甚至是國(guó)家來(lái)說(shuō)，都不是好的詞匯。這個(gè)詞一度伴隨著中國(guó)制造而聞名世界。如何才能從“山寨”走向創(chuàng)新，一直困擾著很多企業(yè)家。
事實(shí)上，日本也曾背負(fù)“小偷”、“拷貝貓”的國(guó)際惡名，但產(chǎn)品最終形成了“日本風(fēng)格”，“日本設(shè)計(jì)”也在國(guó)際上占有一席之地。他們是如何做到的呢?
實(shí)際上，很多日本企業(yè)的創(chuàng)新都源自模仿，比如日本7-11、豐田、佳能、黑貓宅急便等，即使是星巴克、強(qiáng)生、施樂(lè)這些歐美企業(yè)也不例外。那么它們的模仿秘訣是什么?
井上達(dá)彥，賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的高級(jí)研究員，多年來(lái)致力于日本企業(yè)創(chuàng)新研究的他對(duì)模仿與創(chuàng)新之間的關(guān)系有著最權(quán)威的解答。
在他最新寫(xiě)就的《模仿的技術(shù)》一書(shū)中，井上達(dá)彥通過(guò)對(duì)歐美以及日本企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)“山寨”與創(chuàng)新之間并非有著無(wú)法飛越的隔閡，只要方法得當(dāng)，“山寨”也可以變?yōu)閯?chuàng)新。
跨行復(fù)制
在大部分人看來(lái)，“山寨”只是對(duì)產(chǎn)品的復(fù)制，并沒(méi)有值得推崇之處。而井上達(dá)彥所理解的“山寨”(更準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該是模仿)，不僅僅是對(duì)好的產(chǎn)品的復(fù)制，更重要的應(yīng)該是對(duì)包括組織結(jié)構(gòu)、盈利模式在內(nèi)的借鑒與模仿。
“僅僅進(jìn)行產(chǎn)品的模仿，會(huì)加快模仿的速度，進(jìn)行產(chǎn)品革新也會(huì)立即被人追上，如果沒(méi)有同時(shí)進(jìn)行結(jié)構(gòu)模仿，便不能出現(xiàn)真正意義的差異化。”
軟飲料行業(yè)可能是區(qū)分產(chǎn)品模仿與結(jié)構(gòu)模仿之間區(qū)別的最好案例。
在某一類(lèi)型的飲料取得成功之后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)會(huì)立即開(kāi)發(fā)出相同的飲料。無(wú)論是碳酸飲料還是紅茶，類(lèi)似的產(chǎn)品不斷上市，很少有某一個(gè)品牌的飲料能持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。
可是，可口可樂(lè)的佐治亞咖啡卻在日本軟飲料市場(chǎng)取得了絕對(duì)性的勝利。
原因就在于，可口可樂(lè)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手UCC咖啡學(xué)習(xí)，在日本推廣自動(dòng)販賣(mài)機(jī)，同時(shí)它的模仿超越了UCC，它在全國(guó)建立了17個(gè)生產(chǎn)基地，銷(xiāo)售不通過(guò)批發(fā)而是通過(guò)自動(dòng)販賣(mài)機(jī)進(jìn)行。覆蓋全國(guó)的自動(dòng)販賣(mài)機(jī)網(wǎng)絡(luò)，讓可口可樂(lè)贏(yíng)得了軟飲料之戰(zhàn)。
“可口可樂(lè)模仿取勝的秘訣就是自動(dòng)販賣(mài)機(jī)，這進(jìn)一步說(shuō)明，模仿的關(guān)鍵點(diǎn)在于結(jié)構(gòu)模仿，更進(jìn)一步說(shuō)，是對(duì)商業(yè)模式的模仿。”
對(duì)于商業(yè)模式的模仿，實(shí)施起來(lái)并不簡(jiǎn)單，有時(shí)候你要模仿的對(duì)象，可能是與你本身行業(yè)相去甚遠(yuǎn)的其他行業(yè)，如何找到兩者之間的共同點(diǎn)才是關(guān)鍵。
“香蕉、半導(dǎo)體、便利盒飯、時(shí)尚服裝之間有什么共同點(diǎn)?那就是變質(zhì)。商業(yè)模式也是一樣，找到共同點(diǎn)非常重要。”
在他看來(lái)，在兩個(gè)產(chǎn)業(yè)之間尋找到提高收益的共同點(diǎn)，再用強(qiáng)大的企業(yè)和魅力的商業(yè)模式結(jié)合，可以很大程度上改進(jìn)本企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)。
“佳能的高收益是從消耗品和服務(wù)中提取，樂(lè)天超市收益穩(wěn)定化是通過(guò)把顧客會(huì)員化持續(xù)提高收益，基恩士通過(guò)分散開(kāi)發(fā)成本提高收益率，這些都是可模仿的很好的商業(yè)模式。”
井上達(dá)彥在《模仿的技術(shù)》一書(shū)中舉例說(shuō)明商業(yè)模式模仿的創(chuàng)造性：豐田汽車(chē)生產(chǎn)系統(tǒng)之父大野耐一看到超市的購(gòu)物模式之后，想到了“在必要的時(shí)間，購(gòu)買(mǎi)必要量的必要產(chǎn)品”這種零件的購(gòu)買(mǎi)方式。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，在豐田汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)零件恰如去超市購(gòu)物，目前用不上的零件也沒(méi)必要庫(kù)存在公司的工廠(chǎng)里，豐田汽車(chē)的創(chuàng)意生產(chǎn)系統(tǒng)由此而生，這正是超越行業(yè)界限找到了共同點(diǎn)。
五步法則
無(wú)論什么時(shí)代，人們都想要模仿高收益的企業(yè)，這些高收益企業(yè)既有報(bào)紙雜志上經(jīng)常報(bào)道的著名企業(yè)，也有出人意料地壓倒性占領(lǐng)市場(chǎng)的企業(yè)。那么，該如何模仿呢?
井上達(dá)彥在《模仿的技術(shù)》一書(shū)中提出了商業(yè)模式分析架構(gòu)——P-VAR，這種分析架構(gòu)可以把你要模仿的企業(yè)具象化。
“為了把模仿對(duì)象具體化，必須明確模仿企業(yè)的戰(zhàn)略定位和關(guān)鍵的資源，還應(yīng)該注意關(guān)鍵的資源產(chǎn)生價(jià)值的方法和價(jià)值的內(nèi)容。”
在P-VAR分析架構(gòu)中，企業(yè)的商業(yè)模式被分解成五個(gè)要素：定位、提供的顧客價(jià)值、收費(fèi)的構(gòu)成、主要業(yè)務(wù)活動(dòng)以及關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)資源。
按照這五個(gè)要素，模仿者的“山寨”化變革也分五步走：分析本公司現(xiàn)狀、選擇參照樣本、描繪應(yīng)有狀態(tài)的藍(lán)圖、逆運(yùn)算算出企業(yè)現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距，最后實(shí)行變革。
在這五步走的過(guò)程中，企業(yè)首先要做的便是找出本公司存在的問(wèn)題，只有這樣才能發(fā)現(xiàn)威脅和機(jī)會(huì)。井上達(dá)彥在書(shū)中列舉了大和運(yùn)輸?shù)睦觼?lái)闡述五步走策略的過(guò)程。
大和運(yùn)輸?shù)默F(xiàn)狀分析是從基礎(chǔ)部門(mén)的卡車(chē)運(yùn)輸業(yè)績(jī)惡化開(kāi)始的。雖然大和運(yùn)輸獲得了大量的大宗運(yùn)輸顧客，但是利潤(rùn)卻很低。原因在哪兒?
大和運(yùn)輸?shù)呢?fù)責(zé)人小倉(cāng)男經(jīng)過(guò)調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況發(fā)現(xiàn)，對(duì)手基本以少量運(yùn)輸為主，而少量運(yùn)輸?shù)睦麧?rùn)更高，二者之間的利潤(rùn)相差了近兩倍。
發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題之后，小倉(cāng)男開(kāi)始尋找模仿樣本，UPS(美國(guó)快遞查詢(xún)公司)進(jìn)入了他的視野。小倉(cāng)男以UPS為樣本，試著計(jì)算損益平衡點(diǎn)，并極為大膽地開(kāi)始嘗試面向個(gè)人的快遞服務(wù)。
“當(dāng)時(shí)世界上還沒(méi)有面向個(gè)人的快遞服務(wù)，對(duì)大和運(yùn)輸來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)未知的世界，而如何使之商品化也是一個(gè)難題。”這時(shí)候，小倉(cāng)男找到了另外一個(gè)模仿樣本——日航團(tuán)體旅行。
日航團(tuán)體旅行的新意就是外行也能做海外旅游：把門(mén)票、住宿等服務(wù)與機(jī)票打包一起推出。小倉(cāng)男借鑒上述企業(yè)經(jīng)驗(yàn)后，推出最簡(jiǎn)單的個(gè)人快遞業(yè)務(wù)，比如：費(fèi)用“按地區(qū)統(tǒng)一收費(fèi)”、堅(jiān)持“翌日送達(dá)”基本原則等等，就這樣，面向個(gè)人的打包快遞服務(wù)誕生了。
當(dāng)然，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，大和運(yùn)輸也面臨著諸多問(wèn)題，但是，這些問(wèn)題都被小倉(cāng)男一一解決，其中也有用到井上達(dá)彥所提出的五步走的戰(zhàn)略。最終，大和運(yùn)輸?shù)目爝f業(yè)務(wù)順利地走上了正軌。而其從模仿(運(yùn)輸)領(lǐng)悟出來(lái)的創(chuàng)新(快遞)，也值得后來(lái)者借鑒。
模仿可以大不同
一味地單向模仿，只會(huì)讓你的企業(yè)與你所模仿的企業(yè)同質(zhì)化;回避與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，取得獨(dú)特的地位從而分占市場(chǎng)，對(duì)模仿者來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。因次，井上達(dá)彥在《模仿的技術(shù)》一書(shū)中提出了逆向模仿。
“新入行的企業(yè)定位與已有的企業(yè)定位完全相反時(shí)，對(duì)原本就有的企業(yè)來(lái)說(shuō)模仿就困難很多。實(shí)際上行業(yè)發(fā)展歷史中，某一新市場(chǎng)誕生后，有很多企業(yè)向相反的方向展開(kāi)市場(chǎng)。”
井上達(dá)彥認(rèn)為，之所以會(huì)出現(xiàn)這種狀況，在于在相反的方向有尚未滿(mǎn)足的消費(fèi)者，而企業(yè)只要找到模仿樣本向相反的方向模仿，就能誕生出新的市場(chǎng)，這就是逆向模仿。
任天堂就是一個(gè)最好的例子，在《模仿的技術(shù)》一書(shū)中，井上達(dá)彥詳細(xì)地闡述了任天堂是如何通過(guò)逆向模仿來(lái)占領(lǐng)游戲市場(chǎng)的。
最初，任天堂的FC游戲機(jī)不過(guò)是模仿美國(guó)的雅達(dá)利。雅達(dá)利在1977年上市，軟件和主機(jī)分離，再?gòu)慕謾C(jī)上移植了“宇宙入侵者”等游戲，提高了銷(xiāo)售額。
雅達(dá)利的成功之處在于：主機(jī)對(duì)游戲軟件廠(chǎng)商開(kāi)放，軟件廠(chǎng)商可以自主地在主機(jī)上開(kāi)發(fā)游戲，因此，種類(lèi)繁多的游戲軟件被投入市場(chǎng)，雅達(dá)利的用戶(hù)也隨之增加。
但是，這個(gè)開(kāi)放政策卻過(guò)于極端，無(wú)限制地開(kāi)放軟件市場(chǎng)讓大量的次品軟件進(jìn)入了雅達(dá)利的主機(jī)，從而影響了正品軟件的銷(xiāo)售，進(jìn)一步影響了雅達(dá)利主機(jī)的銷(xiāo)售。最終，雅達(dá)利支撐不住，只能采取降價(jià)策略，在與任天堂的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。
任天堂看到了雅達(dá)利的失敗之處，在模仿雅達(dá)利的過(guò)程中，為了保持軟件的品質(zhì)，把軟件開(kāi)發(fā)體制轉(zhuǎn)為封閉式。
“雖然任天堂的FC游戲機(jī)在首發(fā)的第一年只有9款完全由自己開(kāi)發(fā)的游戲，但是，這種策略卻保證了游戲軟件的質(zhì)量。”
當(dāng)然，這種逆向模仿并不是完全否定模仿對(duì)象，而是找到對(duì)手的錯(cuò)誤之處再加以修正。任天堂也在隨后的開(kāi)發(fā)中逐步放開(kāi)軟件市場(chǎng)，但是對(duì)軟件開(kāi)發(fā)廠(chǎng)商卻制定了一系列的規(guī)則以及條約，堅(jiān)持走少數(shù)精銳的政策。
“這就是任天堂的逆向模仿。FC游戲機(jī)隨之取得了前所未有的成功，不僅是日本，全世界都由此誕生了新的行業(yè)。”
在井上達(dá)彥看來(lái)，任天堂在游戲產(chǎn)業(yè)的生成期，正是巧妙地學(xué)習(xí)了替代性知識(shí)，把有效的借鑒之處和引發(fā)問(wèn)題之處明確區(qū)分，并且對(duì)引發(fā)問(wèn)題的部分逆向處理，最終占領(lǐng)市場(chǎng)。
“逆向思維模仿的本質(zhì)是從失敗的事例中替代性學(xué)習(xí)。善于替代性學(xué)習(xí)，你可以把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失敗經(jīng)驗(yàn)積蓄為自己的知識(shí)，引發(fā)革新。”
