瑞幸和星巴克的差別，本質(zhì)上不在于誰(shuí)送不送外賣，而在于整個(gè)底層的商業(yè)邏輯就不一樣。瑞幸是前后一體化的系統(tǒng)，線上獲客，線下履約，現(xiàn)在它的外賣占比只有27.7%，30%以上是大家自取。
瑞幸上市后，其本身不會(huì)發(fā)生太大的變化，還是會(huì)延續(xù)以前的戰(zhàn)略和打法，并進(jìn)一步占領(lǐng)市場(chǎng)，占領(lǐng)消費(fèi)者心智。
以咖啡為商業(yè)抓手
眾多消費(fèi)品中，瑞幸選擇了咖啡這個(gè)品類，那么咖啡為什么是一個(gè)好市場(chǎng)呢?
第一，它具有非常大的市場(chǎng)前景，與日、韓等相同消費(fèi)趨向和文化背景的國(guó)家相比，中國(guó)人喝咖啡才剛剛開始;第二，咖啡是一個(gè)非常高頻的消費(fèi)品類。大家每天可能都要喝，甚至喝很多杯，因此，它也是一個(gè)非常好的抓手;第三，它是供應(yīng)鏈上比較標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，不管是咖啡豆還是運(yùn)營(yíng)商，都相對(duì)好切入。
從投資角度，最重要的是，瑞幸用技術(shù)的手段和互聯(lián)網(wǎng)的方式，對(duì)原有行業(yè)的商業(yè)模式，從上游到下游做了一次重塑，讓整個(gè)行業(yè)供應(yīng)鏈效率能夠提升。如果按照原有餐飲的老路走下去，其實(shí)沒有這樣革命性的力量，也不會(huì)改變行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。這是我們投資瑞幸最基本的邏輯。
傳統(tǒng)咖啡店會(huì)有這樣幾個(gè)問題：第一，傳統(tǒng)咖啡店是通過線下比較好的選址或者大店來獲客;第二，每個(gè)店作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，必須要有店長(zhǎng)、店員，客戶進(jìn)來下單、付款、完成交易。它是一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)交易;第三，它們對(duì)客戶沒有太多認(rèn)知，會(huì)員體系也比較脆弱。
瑞幸和傳統(tǒng)模式有很大的不同：第一，瑞幸的主要獲客來源是線上，不是靠線下門店獲客，這是根本的差異。瑞幸的這個(gè)特點(diǎn)，導(dǎo)致它在整個(gè)成本結(jié)構(gòu)和效率上，跟傳統(tǒng)餐飲有很大的區(qū)別;第二，瑞幸的線下門店是用來履約的，用英文來講叫Fulfillment。它不是一個(gè)嚴(yán)格意義上的門店經(jīng)營(yíng)單位，既不用去收單，也不用去收銀，人力成本節(jié)約會(huì)帶來很大的成本下降;第三，像瑞幸這樣的新零售，我們叫DTC(Direct to consumer)，在瑞幸上的每一個(gè)客戶都可以去直接觸達(dá)，這和傳統(tǒng)餐飲行業(yè)完全不一樣。
以上三點(diǎn)會(huì)對(duì)瑞幸的商業(yè)模式帶來什么樣的影響?第一，有租金成本優(yōu)勢(shì)。星巴克平均一杯咖啡的價(jià)格里，租金成本大概占1/3。瑞幸通過線上獲客，線下門店履約，算下來每杯租金成本跟星巴克比，有非常大的差距;第二，瑞幸線下所有的門店，不是成本和利潤(rùn)中心，只是用戶的履約中心。通過技術(shù)平臺(tái)打通前后端，流程可以被完全自動(dòng)化和線上化，你只管把咖啡做好。這就讓它在人工成本和供應(yīng)鏈成本上，比現(xiàn)有咖啡店的模式要低很多。這兩塊加起來，瑞幸的商業(yè)模式相比傳統(tǒng)餐飲，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了成本優(yōu)勢(shì)和效率提升，幾乎只有星巴克所有成本加在一起的一半(按單杯來算);第三，在新的零售場(chǎng)景下，瑞幸現(xiàn)在大概有1600多萬(wàn)付費(fèi)用戶，未來3000萬(wàn)、5000萬(wàn)，甚至8000萬(wàn)中國(guó)城市里最年輕、最有活力的消費(fèi)者，它都可以直接觸達(dá)。
而且可以拿咖啡作為抓手，做爆款產(chǎn)品的交叉銷售，如輕食、午餐、果汁等，就像一個(gè)貨架可以不斷去延伸。
現(xiàn)在很多人可能會(huì)拿瑞幸去對(duì)標(biāo)星巴克，但往后可以對(duì)標(biāo)7-11，再往后還可以對(duì)標(biāo)Costco，瑞幸也是通過供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，給到會(huì)員一個(gè)非常優(yōu)惠的產(chǎn)品服務(wù)。
瑞幸不復(fù)制星巴克
提到瑞幸，肯定會(huì)想到星巴克，星巴克在中國(guó)耕耘了很久，是一個(gè)非常好的品牌，那為什么瑞幸還可能起來?
其實(shí)，星巴克一直強(qiáng)調(diào)的是第三空間概念，在那里享受的不只是一杯咖啡，還有環(huán)境和氛圍。但我們做消費(fèi)者做訪談，發(fā)現(xiàn)70%消費(fèi)者買了就走，只有30%消費(fèi)者，是要享受這個(gè)環(huán)境。那對(duì)70%消費(fèi)者而言，瑞幸就提供了咖啡的另一種選擇。
首先，瑞幸作為一個(gè)品牌來講，它的定位更年輕、時(shí)尚，也更符合年輕人的消費(fèi)習(xí)慣和價(jià)值主張;第二，有很多年輕消費(fèi)者，是從瑞幸才開始接觸真正的現(xiàn)磨咖啡，瑞幸非常強(qiáng)地進(jìn)入了他們的心智。瑞幸的客群現(xiàn)在大概是20歲?35歲，而星巴克的客群，基本是35歲以上。
本質(zhì)上，它們的用戶畫像和價(jià)值主張不一樣，相比于星巴克的客戶，可能要享受那里的環(huán)境。很多年輕人也想喝咖啡，但因?yàn)閮r(jià)格太高或者不太方便，而沒有選擇消費(fèi)。
瑞幸非常敏銳地捕捉到了這一點(diǎn)，并且給他們提供了一個(gè)非常時(shí)尚、年輕的價(jià)值主張。很多年輕人潛在的消費(fèi)需求，就被瑞幸這樣一個(gè)消費(fèi)模式給喚醒了。
除了品牌，相比星巴克，瑞幸的產(chǎn)品也經(jīng)常被大家討論，評(píng)價(jià)不一。
從產(chǎn)品質(zhì)量來講，瑞幸應(yīng)該是全世界第一流的，因?yàn)樗械墓?yīng)商，也都是星巴克的供應(yīng)商，不管是從咖啡、咖啡豆，還是輕食、奶品等，品質(zhì)上不存在問題。
瑞幸的口味可能確實(shí)不一樣。但大家喝了星巴克以及其它咖啡，很大程度上是先入為主的。比如你喝第一杯咖啡是什么味道的，就覺得咖啡應(yīng)該是這個(gè)味兒，跟第一次喝可樂一樣。
所以，什么才是真正咖啡的味道，我覺得并沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。主流的人群喝多了，它就成了主流，當(dāng)瑞幸的店數(shù)和消費(fèi)者每天的杯量，都超過星巴克的時(shí)候，很多人是第一次通過瑞幸喝現(xiàn)磨咖啡，那個(gè)時(shí)候他也許會(huì)覺得，除了瑞幸以外，其它咖啡的口味不是真正的咖啡。
所以要做好咖啡，核心還是三點(diǎn)：
第一，高品質(zhì)，品質(zhì)是可以被固化的，但口味本身沒法固化，大家對(duì)口味的感受不一樣;第二，高性價(jià)比;第三，高便利性。抓住這三點(diǎn)，其實(shí)就抓住用戶。
“燒錢”的合理邏輯
對(duì)于瑞幸，大家質(zhì)疑最多的一點(diǎn)，是說它在燒錢。但“燒錢”是一個(gè)非常模糊的概念，其實(shí)我們要關(guān)心的，是錢到底是投去哪兒了?
主要有這幾個(gè)地方：
開新店和買設(shè)備。任何一個(gè)企業(yè)去買機(jī)器設(shè)備、廠房或者IP，大家都說這叫投資，為什么到了瑞幸這兒就變成燒錢了呢?這是完全不同的兩個(gè)概念。
獲取客戶。星巴克進(jìn)入市場(chǎng)這么多年，到現(xiàn)在還要付市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌塑造的成本，瑞幸作為一個(gè)新品牌，肯定也要付出這樣的成本。
貼補(bǔ)用戶，初期營(yíng)銷大家喝一杯送一杯，這塊瑞幸補(bǔ)貼了不少。
拆開來看，瑞幸花錢實(shí)際上就是在做這幾件事情：
第一是投資。投資根本上要看的，是單位成本下降得怎么樣。瑞幸的單位成本下降得很快，從我們投它到現(xiàn)在，單杯成本已經(jīng)下降了40%?50%，而且還在持續(xù)下降。
從單杯成本來看，星巴克認(rèn)為虧錢的價(jià)格，對(duì)瑞幸來說，可能只是不賺錢而已。隨著瑞幸規(guī)模的擴(kuò)大和效率進(jìn)一步提升，成本還會(huì)降低。但能夠駕馭這種成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)，非常非常稀缺。
第二是做市場(chǎng)、拉新。瑞幸在招股書里有披露，早期的拉新成本，包括補(bǔ)貼、市場(chǎng)營(yíng)銷以及品牌宣傳費(fèi)用，平均下來一個(gè)新客成本是103元?，F(xiàn)在是多少呢?16元。
在中國(guó)現(xiàn)在的環(huán)境下，電商要拉一個(gè)新的付費(fèi)用戶，沒有200元?300元成本下不來，但瑞幸只要16塊錢。這是一個(gè)非常高效的拉新，而且這個(gè)成本還在持續(xù)下降。
補(bǔ)貼的比例也在下降，比如外送，這部分的占比已經(jīng)從最早的80%以上，調(diào)整到現(xiàn)在的27.7%，北京、上海從原來35元起送，提高到了55元。
另一面，瑞幸客戶留存率和活躍度卻在不斷上升，留存率從最早的2%提高到現(xiàn)在的20%?35%。這就是瑞幸在商業(yè)邏輯上發(fā)揮的優(yōu)勢(shì)。
其實(shí)這跟互聯(lián)網(wǎng)電商的邏輯很像，隨著線上獲客成本的大幅度下降，我在賺錢的情況下，橫向可以延展產(chǎn)品線，在現(xiàn)有產(chǎn)品全部打平的基礎(chǔ)上，不管再加什么產(chǎn)品，都是額外的利潤(rùn)?？v向還可以再在供應(yīng)鏈上要效率和利潤(rùn)。只要客戶在你這里，橫向和縱向都可以發(fā)展。
我們看到，面對(duì)行業(yè)的這種變革，一些咖啡渠道也正在做調(diào)整，那最后會(huì)變得跟瑞幸一樣嗎?
像星巴克就在做外賣，但星巴克是以前賣30塊，現(xiàn)在加8塊錢外賣費(fèi)用，它只不過是履約方式的一個(gè)變化，里面沒有任何效率提升或者成本下降。
瑞幸和星巴克的差別，本質(zhì)上不在于誰(shuí)送不送外賣，而在于整個(gè)底層的商業(yè)邏輯就不一樣。
瑞幸是前后一體化的系統(tǒng)，線上獲客，線下履約，現(xiàn)在它的外賣占比只有27.7%，30%以上是大家自取。星巴克加不加外賣，或者門店做得再好，都還是一個(gè)傳統(tǒng)的餐飲生意。因?yàn)槎咴谛屎统杀窘Y(jié)構(gòu)上完全不一樣。
瑞幸是一個(gè)有品牌調(diào)性的咖啡，并不是廉價(jià)的替代品。很多年輕人喝瑞幸咖啡，是因?yàn)樗刃前涂烁幽贻p和時(shí)尚。
運(yùn)營(yíng)效率是關(guān)鍵
前期非常底層和基礎(chǔ)的工作，造就了瑞幸今天的成功。這個(gè)成功背后是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼吞幨路绞?，從投資人到創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，對(duì)每一個(gè)問題，都是從頭到尾嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赝评磉^來的。
瑞幸從創(chuàng)立走到今天上市，其實(shí)也驗(yàn)證了幾點(diǎn)：
要在新技術(shù)的環(huán)境下，去研究一個(gè)商業(yè)模式的本質(zhì)，用新技術(shù)去重塑原來的商業(yè)邏輯。這種商業(yè)模式的重塑，還有很多創(chuàng)新機(jī)會(huì)，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者可以在里面尋找靈感。
所有東西都不要虛頭八腦，到最后一定要落實(shí)，能否帶來成本下降、效率提升、體驗(yàn)改善。真正把這些東西反饋給消費(fèi)者，消費(fèi)者自然會(huì)來?yè)肀恪?/p>
如果能夠?qū)崒?shí)在在地提升和進(jìn)步，不管是資本寒冬，還是經(jīng)濟(jì)下行，還是能夠獲得融資。
現(xiàn)在的商業(yè)模式，往往都是線上線下結(jié)合，除了要把線上邏輯講清楚，非常重要的一點(diǎn)，是要同時(shí)擁有線下的執(zhí)行能力和管理能力。這對(duì)團(tuán)隊(duì)的要求非常高。
* 作者系大鉦資本創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)
■ 文 / 黎輝*（本文首發(fā)于《經(jīng)理人》雜志2019年09月刊）
