解析：營銷慣性

不久前，又一個曾經(jīng)在繁華大街上的知名品牌——英國克林頓賀卡公司(Clinton　Cards)宣布破產(chǎn)，8000名員工面臨失業(yè)的威脅。去年，這家企業(yè)銷售額為3.64億英鎊，虧損1060萬英鎊。

這家企業(yè)出了什么問題？我們能從中學到什么？

當然，其中有英國經(jīng)濟衰退的影響，導致較少的人們出門購物，店面客戶數(shù)量減少。但是，我認為這家企業(yè)的問題扎根于深處，并非只像表面看到的那樣。這家企業(yè)遭遇的問題我稱之為“營銷慣性”（Marketing　Intertia），即雖然已看到市場發(fā)生了變化，仍舊沿用已經(jīng)過時的商業(yè)模式。

什么是營銷慣性

當一家企業(yè)看到市場正在發(fā)生變化，但是卻不能適時地做出反應，就是犯了營銷慣性的毛病。營銷慣性從兩個方面上打擊了克林頓賀卡公司。

的價格銷售和它一樣的商品。第一，和許多零售商一樣，這家企業(yè)一直都受到超市的打擊，因為超市能以更低

第二個是更根本的原因，電子賀卡的銷量一直在快速增長，譬如電子賀卡行業(yè)領先的Moonpig.com，業(yè)務飛速增長。一開始，人們在網(wǎng)上相互發(fā)送栩栩如生的電子賀卡?，F(xiàn)在，越來越多的人直接在網(wǎng)上設計卡片，之后打印出來，寄給朋友或合作伙伴。如果人們能夠用自己的電腦動手設計、制作卡片，他們?yōu)槭裁催€要到商店購買賀卡呢？甚至有的消費者通過智能手機制作卡片，一些智能手機安裝了賀卡制作應用程序。

克林頓賀卡公司現(xiàn)在遭遇的線上卡片威脅是突然性的嗎？不是。Moonpig.com早在2001年就創(chuàng)立了，也就是說，是在克林頓賀卡公司宣布破產(chǎn)的11年前。而克林頓賀卡公司用了多長時間才推出自己的線上賀卡業(yè)務？不是一兩年，而是直到2011年，它的電子賀卡才姍姍而來。此時，Moonpig.com已經(jīng)居于線上電子賀卡領域的主導地位，占有90%的市場份額。

克林頓賀卡公司沒有選好方向，投資一種新型的、能滿足未來市場需求的商業(yè)模式，而是在2004年收購了競爭對手生日賀卡公司（Birthdays），此次收購的價格為4640萬英鎊。通過收購，克林頓賀卡公司多增加了322家店面。當時它解釋說：“我們邁出了重要的一步，我們提升了品牌商店的市場出現(xiàn)率，將實現(xiàn)更大的盈利性增長?！钡窃?009年，生日賀卡公司經(jīng)營不善，此時便有跡象顯示之后將發(fā)生什么事。

如何避免營銷慣性

品牌領導者在規(guī)避營銷慣性時必須做到三點：

1.基于消費者利益界定企業(yè)的市場，而不是界定產(chǎn)品—賀卡公司是為消費者傳達祝福問候，關鍵不是發(fā)送賀卡本身。

2.審視同行業(yè)競爭者，不輕視行業(yè)內(nèi)新創(chuàng)立的企業(yè)，尤其是那些具有行業(yè)破壞創(chuàng)新性的新型企業(yè)。

3.迅速、大膽采取行動，可以采取以下兩種方式：

• 創(chuàng)建一種“企業(yè)孵化”（Spin-in）經(jīng)營單元：這是一個設立于企業(yè)內(nèi)部的獨立小組，專門尋找新的市場機會，開展新業(yè)務。許多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，其實是企業(yè)領導者往往偏重于企業(yè)現(xiàn)有的主導業(yè)務，導致新業(yè)務資源流失，就像父親青睞長女一樣，通常會因此產(chǎn)生問題。
• 投資新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)：將資金投入到新型創(chuàng)新企業(yè)中，譬如如果早期克林頓賀卡公司能掌握Moonpig.com的部分份額，那么現(xiàn)在的后果或許不會如此不堪。這樣，如果新的市場實現(xiàn)增長，那么你就能獲得相應的利潤；如果新市場未能發(fā)展起來，那么你的損失也是有限的。

總之，領導者不僅需要對市場的走向有明晰的把握，同時還要有足夠的勇氣和信念，將愿景轉(zhuǎn)化為行動，從而和新型企業(yè)競爭，出手越快越好。