投資者關(guān)系：現(xiàn)代IR四略

在科技爆發(fā)的今天，企業(yè)已經(jīng)毫無(wú)“隱私”可言。對(duì)于完全“赤裸裸”的呈現(xiàn)在投資者面前的中國(guó)企業(yè)，如何有效提升企業(yè)的形象，建設(shè)并加強(qiáng)傳播力度成為一門必備且“沒(méi)有捷徑”的學(xué)問(wèn)。

雖然馬云一再?gòu)?qiáng)調(diào)的“客戶是父母，投資者是娘舅”的觀點(diǎn)一直讓投資者感覺(jué)頗為不舒服，但是這卻沒(méi)有影響到他們對(duì)阿里巴巴的熱衷。而馬云也沒(méi)有放過(guò)任何一個(gè)宣傳的機(jī)會(huì)，除了與克林頓對(duì)話西湖、接受美國(guó)ABC電臺(tái)專訪、作客斯坦福大學(xué)進(jìn)行演講之外，馬云竭力將阿里巴巴推向了各個(gè)層面和角落，包括資本市場(chǎng)。

相比之下，很多公司卻沒(méi)有這么幸運(yùn)，訴訟、質(zhì)疑、股價(jià)不振等種種麻煩總是不斷。在中國(guó)企業(yè)越來(lái)越多的走向國(guó)際化、溝通工具日益“民主化”的當(dāng)下，如何贏得投資者和公眾的認(rèn)同，合乎時(shí)宜的進(jìn)行由內(nèi)至外的“修煉”已成為中國(guó)企業(yè)的明智之選。

1、加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)

西方董事會(huì)雖然已經(jīng)存在了上百年，但真正發(fā)生變化是在最近10年。2001年安然、世通等公司的會(huì)計(jì)丑聞促使美國(guó)公司治理改革登上舞臺(tái)，“薩班斯法案”由此出臺(tái)，加強(qiáng)了對(duì)公司董事獨(dú)立性問(wèn)題的重視?！八_班斯法案”規(guī)定每個(gè)上市公司必須擁有50％以上的獨(dú)立董事，2002年紐約證券交易所又要求在紐交所上市的公司董事會(huì)必須有半數(shù)以上的獨(dú)立董事，并且更加嚴(yán)格地界定了獨(dú)立董事的資格。

在中國(guó)公司自2010年開(kāi)始遭遇的諸多訴訟中，董事會(huì)與高管的不盡職也是引發(fā)訴訟的原因之一。這些在美國(guó)上市的中國(guó)公司迫切需要思維上的轉(zhuǎn)變，其狀態(tài)與10年前的美國(guó)公司非常相近，會(huì)邀請(qǐng)教授、或行業(yè)內(nèi)知名人士等與CEO關(guān)系密切、有業(yè)務(wù)相關(guān)性的人士擔(dān)當(dāng)董事，而這些人往往沒(méi)有接受過(guò)專業(yè)培訓(xùn)。

獨(dú)立董事制度起源自20世紀(jì)20年代，英美國(guó)家股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致股權(quán)分散，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)相分離，董事會(huì)為管理層所操縱，股東意志和權(quán)力無(wú)法得到保障。為此英美法系推出了獨(dú)立董事制度，目的是制衡過(guò)于強(qiáng)勢(shì)的董事會(huì)和管理層，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)決策利益取向的多元化。經(jīng)過(guò)100多年的發(fā)展，美國(guó)對(duì)于董事職責(zé)的要求相對(duì)嚴(yán)苛，董事若違反信托義務(wù)，對(duì)公司的股東和債權(quán)人需要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。所以當(dāng)公司進(jìn)行IPO或增發(fā)等較重大決策時(shí)，必須經(jīng)由董事會(huì)的批準(zhǔn)。一旦發(fā)現(xiàn)被批準(zhǔn)的文件存在問(wèn)題，董事可能會(huì)被追究責(zé)任。在中國(guó)乃至亞洲，對(duì)于董事責(zé)任的追究較為寬松。“所以董事責(zé)任意識(shí)的樹(shù)立是許多中國(guó)公司董事會(huì)要上的第一課?！睂?duì)華爾街和中國(guó)公司非常諳熟的CCG投資者關(guān)系總裁Crocker Coulson如此強(qiáng)調(diào)。

“董事的非獨(dú)立身份和缺乏專業(yè)培訓(xùn)，使他們很難明確自身的義務(wù)和職責(zé)，不知如何對(duì)管理層進(jìn)行有效監(jiān)控，與其共事的外國(guó)董事也會(huì)擔(dān)憂自身所承擔(dān)的責(zé)任。”據(jù)Crocker Coulson介紹，在美國(guó)有專門針對(duì)董事的課程、研討會(huì)以及學(xué)校，董事們會(huì)在任職之前去接受相關(guān)培訓(xùn)。

由此Crocker Coulson斷定，目前的中國(guó)正處于10年前美國(guó)董事會(huì)改革的節(jié)點(diǎn)，加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)將成為公司治理的一項(xiàng)重任，而這也是中國(guó)企業(yè)“取悅”資本市場(chǎng)的底氣之一。

在這種形勢(shì)下，中國(guó)公司會(huì)產(chǎn)生分化。一部分公司將著手于改善公司治理以成為更加優(yōu)秀的公司，當(dāng)然這種轉(zhuǎn)變的過(guò)程可能會(huì)很痛苦；與此同時(shí)，另一部分公司則無(wú)法接受這種要求選擇放棄，最終無(wú)法保證其上市地位，黯然離去。

湯森路透亞洲區(qū)企業(yè)服務(wù)部董事總經(jīng)理羅立基認(rèn)為，董事會(huì)的存在是為了公司的永續(xù)管理。他笑言歷史上最早的董事會(huì)就出現(xiàn)在中國(guó)：若將蜀國(guó)視為一個(gè)企業(yè)，劉、關(guān)、張?zhí)覉@結(jié)義就是組建了這個(gè)企業(yè)的董事會(huì)，劉備身為創(chuàng)建者又兼CEO。正如許多企業(yè)的創(chuàng)建者所擔(dān)憂的一樣，伴隨劉備的去世蜀國(guó)繼而滅亡。“所以企業(yè)的永續(xù)管理應(yīng)該倚重董事會(huì)的作用而非CEO個(gè)人，鐵打的企業(yè)，流水的CEO，”羅立基解釋說(shuō)，“企業(yè)擁有者應(yīng)該意識(shí)到董事會(huì)的作用，他們的工作不應(yīng)是扮演CEO的角色，而是組建高效的董事會(huì)?！?/p>

董事會(huì)的職責(zé)一方面在于對(duì)管理層的監(jiān)控和督導(dǎo)，設(shè)置管理團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)，制定內(nèi)部政策；另一方面在于監(jiān)督審批戰(zhàn)略計(jì)劃，決定水平或垂直擴(kuò)張路線。羅立基建議，“一個(gè)高效盡職的董事會(huì)應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)如何將情報(bào)作為企業(yè)監(jiān)管的工具?！币远聲?huì)對(duì)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控為例，董事無(wú)需是財(cái)務(wù)管理的專家，也沒(méi)有必要掌握每個(gè)細(xì)節(jié)，只要善于利用審計(jì)、法務(wù)等專業(yè)人士提供的工具獲取情報(bào)，從而合理地做出決策即可。

2、打造CEO品牌

在《財(cái)富》雜志評(píng)出的全球100強(qiáng)中，中國(guó)有中國(guó)石化等六家企業(yè)上榜；在全球市值前100家的上市公司中，以工商銀行為代表的中國(guó)企業(yè)占據(jù)了11個(gè)席位。然而在全球最著名的100個(gè)品牌中，卻不見(jiàn)中國(guó)公司的身影。

“中國(guó)頂尖企業(yè)正利用其本土領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)打造國(guó)際品牌，該國(guó)優(yōu)秀的出口商正借助規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)?！?003年《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾以《臥虎藏龍》為標(biāo)題，預(yù)言中國(guó)的國(guó)際品牌即將崛起。

但現(xiàn)實(shí)卻并非如此。Crocker Coulson 說(shuō)，“雖然中國(guó)有世界上盈利價(jià)值排名靠前的企業(yè)，但是還沒(méi)有產(chǎn)生一個(gè)全球排名領(lǐng)先的品牌。一個(gè)企業(yè)的品牌資產(chǎn)包含了許多層面，例如CEO聲譽(yù)、企業(yè)識(shí)別、員工行為、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等等?！兜聡?guó)商業(yè)周刊》的一項(xiàng)調(diào)查顯示，64%的公司主管深信企業(yè)聲譽(yù)來(lái)自于CEO聲譽(yù)。對(duì)此Crocker Coulson也深表認(rèn)同，”在公司的品牌塑造和戰(zhàn)略溝通中，CEO所傳遞的信息起著至關(guān)重要的作用。CEO本身也將成為全世界認(rèn)可的、值得尊重和信賴的品牌，并可以促進(jìn)可持續(xù)的全球擴(kuò)張?！?/p>

西方領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格理論源于二戰(zhàn)以前的美國(guó)，眾多理論的核心都是研究領(lǐng)導(dǎo)人、員工和工作效率之間的關(guān)聯(lián)，并提出各自的解決方案。20世紀(jì)80年代以后，越來(lái)越多的公司注意到CEO在傳播方面的獨(dú)特貢獻(xiàn)，更多圍繞CEO傳播的研究出現(xiàn)。在現(xiàn)代的傳媒環(huán)境下，宣傳CEO是企業(yè)性價(jià)比最高的傳播渠道之一。

今年溘然長(zhǎng)逝引發(fā)全球蘋果用戶集體紀(jì)念哀悼的喬布斯也正是CEO作為品牌形象大使的典范。身為CEO的喬布斯每周都會(huì)約見(jiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷和公共關(guān)系部門的負(fù)責(zé)人，將自身形象滲透到所有廣告宣傳和企業(yè)理念之中。而且其非常重視培養(yǎng)與關(guān)鍵記者的合作關(guān)系，引導(dǎo)主流媒體宣傳歷次新產(chǎn)品，展現(xiàn)了深入而統(tǒng)一的傳播實(shí)踐力量。

同時(shí)CEO的戰(zhàn)略溝通也是推動(dòng)企業(yè)變革品牌重生的原動(dòng)力。帶領(lǐng)IBM從破產(chǎn)邊緣成功轉(zhuǎn)型的郭士納的成功之處在于突破重重阻礙，圍繞IT業(yè)務(wù)重新打造公司的核心業(yè)務(wù)。他通過(guò)對(duì)所有溝通策略進(jìn)行整合，使其緊緊圍繞電子商務(wù)的理念。他堅(jiān)持使用統(tǒng)一的信息與IBM全球億萬(wàn)客戶溝通，要求每個(gè)高級(jí)經(jīng)理都將電子商務(wù)納入其演講之中。他堅(jiān)持認(rèn)為，”我們持續(xù)頻繁地探討這個(gè)主題，人們才能領(lǐng)會(huì)并接受它?！叭缃袢藗儗?duì)IBM的認(rèn)知已經(jīng)從硬件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向更廣泛的軟件、電子商務(wù)、咨詢服務(wù)等領(lǐng)域，正是這些戰(zhàn)略溝通手段帶來(lái)的效果。

實(shí)際上越來(lái)越多的企業(yè)也正意識(shí)到，CEO是品牌形象的重要組成部分。海爾是中國(guó)企業(yè)中國(guó)際品牌塑造較為成功的案例，CEO張瑞敏曾作為唯一的中國(guó)企業(yè)家進(jìn)入《金融時(shí)報(bào)》的”全球最受尊敬商業(yè)領(lǐng)袖“排行榜。作為僅有的幾個(gè)在海外建立品牌贏得市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)之一，在成功擴(kuò)張海外市場(chǎng)的同時(shí)，CEO的個(gè)人風(fēng)格逐漸融入海爾企業(yè)的中心文化之中。從”日清日高理論“到”斜坡理論“，從能洗地瓜的洗衣機(jī)到三角形冰箱，這些持續(xù)的故事傳播成就了張瑞敏鮮明的企業(yè)家形象。在國(guó)際溝通上，海爾也融入到西方的傳播語(yǔ)境中，通過(guò)CEO在哈佛商學(xué)院和沃頓商學(xué)院進(jìn)行演講，在南加州建立生產(chǎn)基地——綠地投資，設(shè)立駐美辦事處等方式吸引國(guó)際媒體報(bào)道，有效地進(jìn)行了企業(yè)品牌形象的傳播。

對(duì)于堅(jiān)持保守文化的公司和CEO來(lái)說(shuō)，如果你不是張瑞敏，也不具備馬云侃侃而談的風(fēng)格，那么你真的需要加強(qiáng)一下培訓(xùn)。

3、掌握現(xiàn)代溝通技巧

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了來(lái)自囿于傳統(tǒng)企業(yè)文化束縛不習(xí)慣將各種訊息有效地在全球范圍內(nèi)進(jìn)行傳播的壓力之外，對(duì)西方媒體環(huán)境的水土不服也是一個(gè)顯著的薄弱環(huán)節(jié)（企業(yè)認(rèn)知和西方媒體環(huán)境的主要區(qū)別，見(jiàn)表1）。對(duì)于中國(guó)企業(yè)一貫習(xí)慣的宣傳方式，西方社會(huì)并不接受，他們通常對(duì)于公司財(cái)務(wù)”宣傳式“的訊息傳遞方式反應(yīng)不佳。

最佳戰(zhàn)略溝通應(yīng)整合面向行業(yè)、員工、公眾、政府和投資者等各方面信息。Crocker Coulson總結(jié)了一張海外上市中國(guó)公司的公關(guān)策略清單：企業(yè)的管理層應(yīng)當(dāng)定期接受采訪，持續(xù)傳遞企業(yè)信息，鞏固品牌形象，與媒體建立良好的互動(dòng)關(guān)系；建立全面的美國(guó)網(wǎng)站有助于加強(qiáng)消費(fèi)者和投資者對(duì)品牌的認(rèn)知；積極參加社區(qū)活動(dòng)，建立積極的政府關(guān)系。

在科技進(jìn)步、流動(dòng)性和全球聯(lián)動(dòng)的推動(dòng)下，”信息民主化“使傳統(tǒng)的公關(guān)技巧已經(jīng)過(guò)時(shí)。尤其是當(dāng)下，社交媒體正在以驚人的速度為商界帶來(lái)變革，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)打破持續(xù)進(jìn)行自我對(duì)話的局面，盡可能多渠道、多方面的與公眾和投資者保持密切溝通。Crocker Coulson建議，”每個(gè)企業(yè)都要找到自己有效、真實(shí)、獨(dú)特的風(fēng)格、形象和溝通方式，展現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值和期望，提出企業(yè)歷史、管理層理念和員工的獨(dú)特之處，將其講述成一個(gè)深入人心的品牌故事。

4、那些危機(jī)教你的事

2011年是中國(guó)上市公司的危機(jī)之年，有40%的公司都遭受到了某種程度的危機(jī)襲擊。在CCG多年的投資者關(guān)系管理的經(jīng)驗(yàn)中，無(wú)論是做空還是訴訟，都是美國(guó)資本市場(chǎng)上普遍且熟悉的行為，危機(jī)管理只是整個(gè)投資者關(guān)系管理中很小的部分。

”不幸的是，在過(guò)去的一年中，我們不得不把三分之二的時(shí)間都花在危機(jī)管理上。“ 不過(guò)Crocker Coulson也表示，如果能從危機(jī)中汲取教訓(xùn)也是很彌足珍貴的經(jīng)驗(yàn)。

不止美國(guó)，在加拿大、香港等資本市場(chǎng)上市的中國(guó)公司都遭受種種質(zhì)疑，失真的財(cái)務(wù)報(bào)表、沒(méi)有披露的關(guān)聯(lián)交易，或是沒(méi)有披露的市場(chǎng)合同等，任何存有疑點(diǎn)的問(wèn)題都成為了攻擊的靶心。而這已經(jīng)成為一種牟利的機(jī)會(huì)。2011年華爾街最容易賺錢的游戲就是瞄準(zhǔn)中國(guó)的股票，在其中發(fā)現(xiàn)一些難以解釋的問(wèn)題，做一份做空?qǐng)?bào)告，這份報(bào)告甚至不需要確鑿的證據(jù)和有說(shuō)服力的內(nèi)容。從最初確實(shí)存有問(wèn)題的企業(yè)遭到做空，到之后一點(diǎn)微小的問(wèn)題都會(huì)成為襲擊的目標(biāo)?！痹谌A爾街，只要發(fā)現(xiàn)一種賺錢的機(jī)會(huì)，大家都會(huì)效仿。“ Crocker Coulson強(qiáng)調(diào)這種華爾街的游戲規(guī)則也是中國(guó)公司集體陷入危機(jī)的原因之一。

與此同時(shí)，市場(chǎng)的恐慌也給美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)帶來(lái)很大的壓力。投資者們紛紛質(zhì)問(wèn)：為什么這些有問(wèn)題的公司沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，為什么會(huì)獲準(zhǔn)到美國(guó)上市。所以演變到后來(lái)，只要受到”攻擊“，企業(yè)就會(huì)接到納斯達(dá)克或紐交所等監(jiān)管機(jī)構(gòu)的電話，要求其做出回應(yīng)。如果企業(yè)沒(méi)有在第一時(shí)間作出回應(yīng)，監(jiān)管機(jī)構(gòu)就會(huì)停止其交易。

所以對(duì)于公司而言，能否在泥沼中脫身而出在很大程度上取決于早期做出的決定。

嘉漢林業(yè)就是其中典型的反面案例。渾水公司在做空?qǐng)?bào)告中宣稱嘉漢林業(yè)夸大資產(chǎn)、偽造銷售交易，詐騙數(shù)十億美元的資金，將其稱為新的”龐氏騙局“。自2011年6月以來(lái)，嘉漢林業(yè)股價(jià)下跌了74%，并在之后被勒令停盤，董事會(huì)遭到審查，管理層被驅(qū)逐，公司瀕臨破產(chǎn)。

然而2011年11月15日，嘉漢林業(yè)董事會(huì)獨(dú)立委員會(huì)的報(bào)告否認(rèn)了有關(guān)欺詐的指控，調(diào)查結(jié)果證實(shí)了做空?qǐng)?bào)告中的指控子虛烏有。Crocker Coulson對(duì)此評(píng)價(jià)認(rèn)為，”如此慘烈結(jié)果如果僅僅是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱造成的，可謂是危機(jī)公關(guān)中最糟糕的案例了。“

與之相反，展訊科技則是狙擊最為成功的正面典范。針對(duì)渾水的做空?qǐng)?bào)告，展訊科技在24小時(shí)內(nèi)做出了全面的回應(yīng)，通過(guò)電話會(huì)議、PPT等向投資者做出詳細(xì)的解釋?；貞?yīng)之后展訊科技恢復(fù)了80%的損失，現(xiàn)在其股價(jià)比當(dāng)初遭到做空時(shí)還要高。

Crocker Coulson認(rèn)為，展訊科技第一時(shí)間做出正確反應(yīng)起到了至關(guān)重要的作用。在整個(gè)事件中，展訊科技的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)：首先管理層非常透明，所有回答都有事實(shí)作支持；其次回應(yīng)快速且完整；展訊科技的賣方分析師了解公司及客戶也是能夠快速做出反應(yīng)的重要原因。相較之下，嘉漢林業(yè)的分析師自身對(duì)于公司就不甚了解，沒(méi)有進(jìn)行詳盡調(diào)查，所以在面對(duì)攻擊時(shí)只好以沉默應(yīng)對(duì)。

企業(yè)與投資者可以從這個(gè)事件中得到的教訓(xùn)是——華爾街分析師的工作其實(shí)很表面?！币粋€(gè)分析師追蹤15到20家公司，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)公司了解的不足使他們難以快速應(yīng)對(duì)?！?Crocker Coulson強(qiáng)調(diào)公司不希望分析師對(duì)公司進(jìn)行深層次的了解也是一個(gè)重要方面。

如此看來(lái)，很多企業(yè)遭受無(wú)妄之災(zāi)正是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱。多數(shù)在美上市的中國(guó)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)、供應(yīng)商和客戶仍在國(guó)內(nèi)，信息傳達(dá)上已經(jīng)存在一定障礙，再加上企業(yè)家主觀上不愿意披露自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和政府關(guān)聯(lián)度等信息，這就造成了信息在資本市場(chǎng)上的嚴(yán)重缺失。

信息披露是上市過(guò)程中討論的一部分，也恰恰是許多中國(guó)企業(yè)所忽略的部分。除了改變固有的不愿意披露的態(tài)度之外，Crocker Coulson提醒找到合適的分析師同樣重要。他建議公司應(yīng)當(dāng)選擇兩到三個(gè)分析師，給他們與客戶、審計(jì)等溝通的渠道，在進(jìn)行決定前讓分析師知曉，主動(dòng)幫助他們了解公司情況。”盡管管理層會(huì)因?yàn)闊o(wú)法控制信息流而感覺(jué)不適，但是這樣做可以避免忽如其來(lái)的賣空?qǐng)?bào)告使股價(jià)大幅縮水的情況發(fā)生?！?/p>

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