危機(jī)公關(guān)：什么樣的道歉是有效的？

編者注：危機(jī)管理是公關(guān)行業(yè)中最復(fù)雜的業(yè)務(wù)之一，處理危機(jī)不僅需要傳播意識(shí)，還需要管理意識(shí)，更需要戰(zhàn)略高度。在幾乎所有的危機(jī)事件中，信任的打破往往是從不恰當(dāng)?shù)靥幚砦C(jī)開始的。企業(yè)危機(jī)公關(guān)，什么樣的道歉是有效的？處理危機(jī)記住三件事：及時(shí)，透明，誠(chéng)意。分享《第一財(cái)經(jīng)周刊》的文章“We are sorry”,? 處理危機(jī)管理的十個(gè)有用的TIPS。

“我們犯錯(cuò)了?！边@是私密社交應(yīng)用Path的創(chuàng)始人兼CEO Dave Morin在Path的官方博客上發(fā)表的道歉信的開頭。

　　當(dāng)?shù)貢r(shí)間2月8日凌晨，新加坡用戶Arun Thampi在研究Path的API時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己iPhone手機(jī)的通訊錄被完整地上傳到了Path服務(wù)器上，其中包括了聯(lián)系人的姓名、電子郵件和電話號(hào)碼。他在博客中列出了Path上傳通訊錄的詳細(xì)證據(jù)，并排除了自己授權(quán)上傳的可能性：“我不記得我是否授權(quán)過(guò)Path訪問(wèn)并上傳我的通訊錄，于是我重新申請(qǐng)了一個(gè)Path，但得到了同樣的結(jié)果—未經(jīng)我允許，我的通訊錄就被Path搶到了手。”隨后這篇博客在Twitter上被瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)，幾小時(shí)內(nèi)便成為了幾大科技博客的頭條。

　　用戶隱私一直是社交網(wǎng)絡(luò)公司的阿喀琉斯之踵，尤其Path正趕上谷歌更改隱私條款和Facebook上市，這讓隱私成了一個(gè)人人關(guān)注的話題。盡管Path在發(fā)布新版本2個(gè)月來(lái)以100萬(wàn)用戶的增量一路高歌猛進(jìn)，但這次被揪出私自上傳通訊錄，Path此前積累的200萬(wàn)用戶的信任面臨崩潰的危險(xiǎn)。

　　事已至此，如果還想要挽回些什么的話，首先只能低頭認(rèn)錯(cuò)。Dave Morin顯然很明白這一點(diǎn)。憤怒或者憂心忡忡的用戶們的核心訴求是保護(hù)他們的隱私信息。無(wú)論道歉還是提供解決方案，必須圍繞保護(hù)用戶隱私來(lái)展開。

　　正如1982年美國(guó)強(qiáng)生泰諾陷入投毒案時(shí)，強(qiáng)生公司明白消除消費(fèi)者的安全顧慮是根本。盡管當(dāng)時(shí)很快證實(shí)中毒案并非由強(qiáng)生公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)造成，強(qiáng)生仍然在全國(guó)范圍內(nèi)緊急召回并銷毀了3100萬(wàn)瓶泰諾止痛藥，并在事件之后開始在藥品上使用新型的抗污染包裝。

　　“在幾乎所有的危機(jī)事件中，信任的打破往往是從不恰當(dāng)?shù)靥幚砦C(jī)開始的?！绷_德公關(guān)高級(jí)副總裁、上海公司總經(jīng)理高明告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，在應(yīng)對(duì)危機(jī)事件時(shí)，透明、及時(shí)、信息一致是必須遵循的原則。

　　認(rèn)錯(cuò)，誠(chéng)意最重要。去年7月16日，英國(guó)所有的全國(guó)性報(bào)紙廣告版上刊登了默多克就竊聽丑聞發(fā)表的道歉信：“對(duì)已經(jīng)發(fā)生的嚴(yán)重錯(cuò)誤，我們感到非常抱歉。對(duì)那些被傷害到的人們，我們表示深深的歉意。我們很后悔沒(méi)有更快地解決這些問(wèn)題。我們知道簡(jiǎn)單的道歉是不夠的。自由開放的媒體應(yīng)該對(duì)社會(huì)起到積極作用，這是我們的立足之基。我們必須無(wú)愧于此?！痹谶@份簡(jiǎn)短到只有10句話的道歉信中，首句“We are sorry”被放大字號(hào)作為標(biāo)題，其他的語(yǔ)句也滿含歉意。作為新聞集團(tuán)旗下的大報(bào)，《泰晤士報(bào)》當(dāng)天頭版的標(biāo)題為“贖罪日”，并刊登了新聞集團(tuán)兩位高管辭職、默多克向遇害女孩家人道歉的新聞。

　　Dave Morin跟默多克用了一樣的道歉信標(biāo)題，并在信中表示：“通過(guò)從你們那里獲得反饋，我們現(xiàn)在明白了，我們錯(cuò)誤地設(shè)計(jì)了‘添加好友’的方式。如果你對(duì)我們的應(yīng)用使用了你的手機(jī)通訊錄不滿，我們真誠(chéng)地道歉。”

　　可能由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)頻頻發(fā)生類似的危機(jī)事件，科技博客TechCrunch甚至用調(diào)侃的口吻發(fā)布過(guò)一個(gè)道歉信模板。你可以在這篇稿子后面看到它，但TechCrunch是要告訴有時(shí)不免毛手毛腳的創(chuàng)業(yè)者，要素是強(qiáng)調(diào)公司的價(jià)值觀，即便犯錯(cuò)，也并不是可以侵犯用戶。

　　但如果為危機(jī)處理做一個(gè)考量，時(shí)間應(yīng)置于一切要素之上。Dave Morin發(fā)表這封道歉信的時(shí)間是美國(guó)西部時(shí)間2月8日中午12點(diǎn)，當(dāng)時(shí)距Arun Thampi爆出Path隱私丑聞還不到26個(gè)小時(shí)。并且在24小時(shí)前，當(dāng)Dave Morin收到網(wǎng)友在Twitter上的@時(shí)，他是第一個(gè)回復(fù)Arun Thampi的人：“Arun，謝謝你指出這一點(diǎn)。我們認(rèn)為這很重要，并將認(rèn)真嚴(yán)肅地對(duì)待?！蓖瑫r(shí)，Dave Morin還進(jìn)一步表示，解決問(wèn)題的新版本已經(jīng)在App Store的審核進(jìn)程中。

　　拖延戰(zhàn)術(shù)在這種突發(fā)危機(jī)下，往往是扣分項(xiàng)。無(wú)論傳統(tǒng)商業(yè)或是在線服務(wù)，平復(fù)憤怒的顧客和用戶情緒的最佳方法從來(lái)都是迅速的回應(yīng)。他們指出了你的錯(cuò)誤，情緒激動(dòng)，如果你把他們晾在那里，只會(huì)招來(lái)更多的圍觀者和憤怒的聲音。直到所有人都知道你犯了錯(cuò)，并且將你唾棄。

　　能拯救你的只有你自己。風(fēng)投機(jī)構(gòu)GRP Partners的合伙人Mark Suster在給創(chuàng)業(yè)企業(yè)的危機(jī)管理策略建議中，第一條就說(shuō)，“如果你自己不把事情講清楚，有人會(huì)幫你講清楚?！?/p>

　　Arun Thampi在博客里小心翼翼地猜想Path應(yīng)該不會(huì)拿我們的通訊錄數(shù)據(jù)去做什么邪惡的事情。但這并不能保證這篇博客的讀者就不會(huì)自行揣測(cè)，他們只知道現(xiàn)在Path的服務(wù)器上存著所有用戶的通訊錄資料。唯一符合事實(shí)的說(shuō)法只有Dave Morin和Path團(tuán)隊(duì)自己知道，如果不及時(shí)站出來(lái)說(shuō)清楚，那么Path的邪惡形象將成為用戶圈里最廣為流傳的版本。

　　“用戶的通訊錄私人數(shù)據(jù)我們只是用來(lái)改善好友推送的質(zhì)量，當(dāng)你有聯(lián)系人加入Path的時(shí)候，我們可以迅速推送給你。除此以外，不做他用。我們一直采用加密方式將這些數(shù)據(jù)傳輸至服務(wù)器，并且使用符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的防火墻加密存儲(chǔ)它們。”這是Dave Morin的版本，在2小時(shí)內(nèi)首先公布在對(duì)Arun Thampi的回應(yīng)中，在26小時(shí)后的道歉信中再次確認(rèn)。盡管私自上傳的根本錯(cuò)誤沒(méi)有被否認(rèn)，但它至少替代了用戶們猜測(cè)和質(zhì)疑的嘈雜聲音，讓Path看起來(lái)沒(méi)有那么心懷不軌。

　　當(dāng)然，如果Dave Morin不告訴用戶們Path打算怎么處理的話，人們照樣會(huì)懷疑他沒(méi)說(shuō)實(shí)話。Dave Morin在道歉信中告訴用戶，最新版本的Path已被App Store審核通過(guò)，更新后，用戶可以自主選擇是否分享手機(jī)通訊錄來(lái)獲得Path的好友推送通知。同時(shí)，用戶此前上傳到Path服務(wù)器上的通訊錄信息已經(jīng)完全刪除。Dave Morin在信中說(shuō)：“我們相信，你應(yīng)該對(duì)是否分享你的信息擁有決定權(quán)?！?/p>

　　這多少讓人想起來(lái)2008年Facebook內(nèi)部爆發(fā)的一個(gè)嚴(yán)重危機(jī)：當(dāng)年2月，F(xiàn)acebook對(duì)“服務(wù)條款”做出了一些變更，很快有消費(fèi)者聯(lián)盟抗議Facebook“可以隨意使用我的信息，永遠(yuǎn)都是”。這個(gè)下午6點(diǎn)發(fā)布的抗議在第二天下午5點(diǎn)就得到了馬克·扎克伯格在官方博客上的回應(yīng)，隨后他甚至承諾會(huì)暫時(shí)啟用舊版服務(wù)條款，并邀請(qǐng)用戶參與一個(gè)群組，討論如何撰寫服務(wù)條款。

　　扎克伯格在聲明的結(jié)尾說(shuō)了一番你很少能從CEO嘴里聽到的話：“歷史告訴我們，當(dāng)決策者和受決策影響者之間形成透明、公開的對(duì)話時(shí)，才能最公正地管理國(guó)家制度。我們認(rèn)為這個(gè)規(guī)則同樣適用于公司?！?/p>

　　但不是所有公司都像處于創(chuàng)業(yè)階段的Path一樣有迅速的響應(yīng)能力，復(fù)雜的公司層級(jí)往往給內(nèi)部溝通和及時(shí)響應(yīng)帶來(lái)局限。為了更快處理這樣的危機(jī)，大公司的通常套路是提前準(zhǔn)備危機(jī)預(yù)案。這是高明在為大公司客戶提供危機(jī)管理咨詢服務(wù)時(shí)做得最多的工作，并且羅德一般不接受因?yàn)榘l(fā)生危機(jī)臨時(shí)找上門來(lái)的客戶。

　　高明告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，他在2008年初曾為一家奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)館設(shè)備提供商做過(guò)一整套危機(jī)響應(yīng)預(yù)案。由于奧運(yùn)會(huì)期間，這家公司的設(shè)備可能面臨質(zhì)量問(wèn)題、使用不當(dāng)、故意破壞，甚至恐怖活動(dòng)等復(fù)雜的危機(jī)可能性，因此高明要做的第一件事就是聯(lián)系公司的生產(chǎn)部門和設(shè)備維護(hù)部門，與它們共同進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，研究可能發(fā)生的問(wèn)題及原因。

　　之后，他和公司的公關(guān)部門將生產(chǎn)和維護(hù)部門的標(biāo)準(zhǔn)操作流程匯總起來(lái)，制定出實(shí)際響應(yīng)流程和傳播溝通流程預(yù)案，并且把實(shí)際響應(yīng)流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)寫入到溝通流程預(yù)案中。在溝通流程預(yù)案中，詳細(xì)寫明了怎樣的情況下，需要通過(guò)文字的方式發(fā)表聲明，或者召開新聞發(fā)布會(huì)與記者面對(duì)面地溝通，或者接受媒體專訪，甚至每種情況下邀請(qǐng)的媒體名單都已經(jīng)事先列好。此外，他們還會(huì)預(yù)測(cè)媒體的提問(wèn)，并根據(jù)之前與生產(chǎn)和維護(hù)部門的溝通結(jié)果，制定出一份詳細(xì)的Q&A列表。

　　“危機(jī)管理是公關(guān)行業(yè)中最復(fù)雜的業(yè)務(wù)之一，處理危機(jī)不僅需要傳播意識(shí)，還需要管理意識(shí)，更需要戰(zhàn)略高度?！备呙髡f(shuō)。

　　如果不能從公司的管理全局考慮危機(jī)處理，那么大公司的內(nèi)部溝通成本會(huì)將其響應(yīng)能力削弱至最低。讓我們?cè)賮?lái)看一眼西門子的“冰箱門”事件。雖然問(wèn)題出在博西身上，但矛頭所指的是西門子這個(gè)品牌。西門子希望通過(guò)“較真”的方式把真正的責(zé)任人博西推向前臺(tái)，但它們忽略了“品牌是共用的”這樣一個(gè)事實(shí)。

　　西門子做錯(cuò)的另外一件事是，它們忽視了社交化的影響。讓人憤怒的其實(shí)并不是冰箱門到底關(guān)不關(guān)得上，而是西門子組織“水軍”在微博上和羅永浩對(duì)抗，結(jié)果是把自己的信譽(yù)消耗一空，失敗了。

　　大公司在七嘴八舌的社交網(wǎng)絡(luò)里顯得過(guò)于慌張了，難怪有公司禁止員工在社交網(wǎng)絡(luò)里發(fā)表關(guān)于本公司的言論。幸好Path的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)足夠扁平，使得Dave Morin可以做到在Arun Thampi的博客中直接與用戶回帖交流，以一種理性平和的態(tài)度。

內(nèi)容來(lái)源：《第一財(cái)經(jīng)周刊》12年第9期P81 “We are sorry”

沈從樂(lè)